مصطفی حیدری پژوهشگر حوزه مدیریت عملکرد در یادداشتی برای اندیشکده رهیافت نوشت:
نظام اداری هر کشور، ستون فقرات حکمرانی آن است؛ جایی که تصمیمها از کاغذ به عمل میرسند و سیاستها به سرنوشت مردم گره میخورند. در دنیای امروز که تحولات سیاسی، اقتصادی و اجتماعی با شتابی بیسابقه رخ میدهد، کارآمدی، نوآوری و پاسخگویی نظام اداری بیش از هر زمان دیگری اهمیت یافته است. یکی از عوامل تعیینکننده در این میان، کیفیت و ترکیب سرمایه انسانی مدیران است. اینکه چه کسانی، با چه ذهنیتی و با چه میزان انگیزه و توان، سکان مدیریت دستگاههای اجرایی را در دست دارند، مستقیماً بر موفقیت یا ناکامی برنامههای عمومی اثر میگذارد.
در سالهای اخیر، «جوانگرایی در مدیریت» به یکی از محورهای پرتکرار در گفتمان رسمی کشور تبدیل شده است. ایدهای که بر این فرض استوار است که حضور نسل جوان، در کنار تجربه پیشکسوتان، میتواند خون تازهای در رگهای نظام اداری جاری سازد و آن را برای مواجهه با پیچیدگیهای امروز آمادهتر کند. با این حال، تجربههای گذشته نشان میدهد که فاصلهای معنادار میان شعار جوانگرایی و تحقق نهادی آن وجود دارد. این گزارش میکوشد با نگاهی تحلیلی و انتقادی، ضمن تبیین اهمیت جوانگرایی از منظر علمی و تجربی، یکی از برنامههای اخیر دولت برای تربیت مدیران جوان را بررسی کرده و نسبت به مخاطرات تکرار خطاهای گذشته هشدار دهد.
چرا جوانگرایی در مدیریت اهمیت دارد؟
مطالعات بینالمللی بهروشنی نشان میدهد که مشارکت معنادار جوانان در فرآیندهای تصمیمگیری و مدیریت، میتواند به افزایش کارآمدی و مشروعیت سیاستها منجر شود. بررسیهای سازمان همکاری اقتصادی و توسعه نیز تأکید دارند که حضور نسل جوان در سطوح مدیریتی، اعتماد عمومی به نهادهای حکمرانی را افزایش داده و سیاستها را با نیازهای واقعی جامعه هماهنگتر میسازد (OECD, 2020). از منظر روانشناسی اجتماعی نیز، نگرش عمومی حاکی از آن است که برای تغییر، نوآوری و عبور از وضعیتهای ایستا، رهبران جوانتر بیشتر مورد اقبال قرار میگیرند، در حالی که برای حفظ ثبات، معمولاً رهبران مسنتر ترجیح داده میشوند (Chen, 2018). این ترجیح صرفاً ذهنی نیست؛ دادههای تجربی نشان میدهد مدیران جوانتر در تصمیمات راهبردی جسورتر عمل میکنند، آمادگی بیشتری برای ورود به حوزههای جدید دارند و از کنارگذاشتن الگوهای ناکارآمد گذشته هراس کمتری دارند (Li, 2017).
در کنار این شواهد جهانی، پژوهشهای داخلی نیز تصویر نسبتاً روشنی ارائه میدهد. مطالعه دهقانپور فراشاه (۱۴۰۲) نشان میدهد که مدیران جوان، از دید خبرگان، از پویایی، انرژی کاری، آشنایی با فناوریهای نوین و روحیه مشارکتجویانه بالاتری برخوردارند. این ویژگیها میتواند فضای سازمانی را برای جذب استعدادهای جدید و حرکت به سمت نوآوری آمادهتر کند. در مقابل، ضعفهایی نظیر کمتجربگی، واکنشهای احساسی یا تابآوری پایینتر نیز برای مدیران جوان برشمرده شده است؛ ضعفهایی که به باور صاحبنظران، با آموزش هدفمند، منتورینگ و ترکیب هوشمندانه تیمهای مدیریتی قابل جبران است.
جوانگرایی در گفتمان انقلاب اسلامی
در جمهوری اسلامی ایران، جوانگرایی صرفاً یک توصیه مدیریتی نیست، بلکه یک ضرورت راهبردی تلقی میشود. رهبر انقلاب اسلامی در سالهای اخیر بارها بر لزوم میداندادن به جوانان در مدیریت کشور تأکید کردهاند و جوانسازی دولت را راهی برای جلوگیری از رکود و فرسایش نهادی دانستهاند (خامنهای، ۱۴۰۰). از منظر ایشان، اعتماد به جوانان نهتنها امید اجتماعی را تقویت میکند، بلکه بستری برای تربیت مدیران کارآزموده آینده فراهم میسازد. البته این تأکید همواره با یادآوری نقش تجربه همراه بوده و بر ضرورت ترکیب عقلانیت پیشکسوتان با انرژی جوانان تصریح شده است.
تجربههای گذشته؛ هشدارهای فراموششده
نظام اداری ایران پیشتر نیز تلاشهایی برای جوانگرایی و تربیت مدیران آینده انجام داده است. در دولت دهم، با تصویب مصوبه «انتخاب، انتصاب و ارتقای مدیران حرفهای» و اجرای برنامههای آموزشی گسترده، قرار بود مسیر شایستگیمحوری برای مدیران جوان ترسیم شود (شورای عالی اداری، ۱۳۹۰). اما این تجربه، بهرغم ظاهر اصلاحگرایانه، به نتایج پایدار منجر نشد. فقدان ضمانت اجرایی برای انتصاب افراد آموزشدیده، وابستگی شدید تصمیمها به ملاحظات سیاسی و نبود مسیر شغلی روشن، سبب شد سرمایه انسانی تربیتشده عملاً بلااستفاده باقی بماند (سازمان اداری و استخدامی کشور، ۱۳۹۰). این تجربه نشان داد که جوانگرایی، بدون «قفل نهادی» در انتصابات و بدون تعهد حقوقی دستگاهها، بهراحتی به شعاری پرهزینه و کماثر تبدیل میشود.
طرح جدید تربیت مدیران جوان؛ امید یا تکرار؟
با آغاز به کار دولت جدید، ایده تربیت مدیران جوان بار دیگر احیا شد و طرح «تربیت ۵۰۰ مدیر جوان و کارآمد» در دستور کار قرار گرفت. این طرح، با تأکید بر سنجش شایستگی، آموزش و استقرار افراد منتخب تحت عنوان «مدیریار راهبردی»، در نگاه نخست گامی رو به جلو به نظر میرسد. اما بررسی دقیقتر نشان میدهد که چالشهای بنیادینی همچنان پابرجاست.
فقدان ضمانت اجرایی الزامآور برای انتصاب مدیریاران: یکی از بنیادیترین نقدهای وارد بر این طرح، نبود ضمانت اجرایی سخت برای انتصاب افراد تربیتشده به پستهای مدیریتی است. اگرچه در اسناد طرح از «اولویت» مدیریاران در انتصابات سخن گفته میشود، اما هیچ تعهد حقوقی مشخصی درباره زمان، سطح یا نوع انتصاب پیشبینی نشده است. در نتیجه، تصمیم نهایی همچنان تابع اراده مدیران ارشد و ملاحظات سیاسی یا سلیقهای باقی میماند. تجربههای پیشین نظام اداری نیز نشان دادهاند که بدون قفل نهادی در فرآیند انتصاب، آموزش مدیران الزاماً به بهرهگیری مؤثر از آنان منجر نمیشود و خطر انباشت نیروی آموزشدیده اما بلااستفاده همچنان پابرجاست.
ابهام و ناامنی در مسیر شغلی شرکتکنندگان: طرح مدیریاران مسیر شغلی روشنی برای افراد شرکتکننده ترسیم نمیکند. داوطلبان، چه از درون دولت و چه از بیرون آن، پس از ورود به طرح با وضعیتی معلق مواجه میشوند؛ نه موقعیت شغلی پیشین آنان بهطور کامل تضمین شده و نه آینده حرفهایشان پس از پایان دوره روشن است. عنوان «مدیریار راهبردی» نیز از نظر جایگاه اداری، نه معادل پست مدیریتی محسوب میشود و نه الزاماً به ارتقای قطعی منجر خواهد شد. این ابهام میتواند ریسک مشارکت را افزایش داده و انگیزه نیروهای توانمند را کاهش دهد.
تعارض منطق اقتصادی طرح با واقعیت بازار کار مدیران: از منظر انگیزشی، طرح مدیریاران با واقعیت بازار کار مدیران، بهویژه در بخش خصوصی، همخوانی محدودی دارد. مدیران موفق معمولاً از درآمد بالاتر، اختیار تصمیمگیری بیشتر و مسیر ارتقای شغلی روشنتری برخوردارند. در مقابل، مشارکت در این طرح مستلزم پذیرش حقوق محدود دولتی و عدم قطعیت حرفهای است، بدون آنکه ارتقای فوری تضمین شده باشد. از اینرو، طرح برای مدیران توانمند بخش خصوصی جذابیت اندکی دارد و بیشتر گروههایی را جذب میکند که با بنبست شغلی مواجهاند یا به دنبال بازگشت به مدیریت دولتی هستند.
چالش اثربخشی آموزشهای کلاسمحور و فقدان اثرسنجی آموزشی: اتکای قابل توجه طرح به دورههای آموزشی کلاسمحور، بدون پیشبینی سازوکارهای دقیق اثرسنجی، یکی دیگر از نقدهای جدی آن است. تخصیص ساعات آموزشی بالا، در غیاب ارزیابی انتقال یادگیری به عمل مدیریتی، این تردید را ایجاد میکند که آموزشها تا چه اندازه به توانمندسازی واقعی منجر میشوند. در ادبیات مدیریت، آموزش اثربخش زمانی محقق میشود که پیوند روشنی میان محتوای آموزشی، مسائل واقعی سازمان و تجربه عملی مدیران برقرار باشد؛ در غیر این صورت، خطر صوریشدن آموزشها وجود دارد.
اختلال در انجام وظایف جاری سازمانی شرکتکنندگان: شرکت در دورههای فشرده آموزشی، بهویژه برای افرادی که همزمان مسئولیتهای اجرایی دارند، میتواند به اختلال در انجام وظایف جاری آنان بینجامد. حضور مستمر در کلاسها، زمان و تمرکز لازم برای رسیدگی به امور روزمره سازمان را کاهش میدهد و ممکن است هم به عملکرد فردی و هم به کارایی واحد سازمانی لطمه بزند. این مسئله در دستگاههایی که با کمبود نیروی انسانی مواجهاند، اهمیت بیشتری پیدا کرده و میتواند مقاومتهای پنهان نسبت به اجرای طرح ایجاد کند.
شباهت ساختاری با تجربههای ناموفق گذشته: در نهایت، شباهتهای ساختاری میان طرح مدیریاران و تجربههای پیشین نظام اداری، بهویژه طرحهای مدیرپروری در دولت دهم، یک هشدار جدی است. تمرکز بر آموزش، صدور گواهینامه و شناسایی استعدادها، بدون پیوند الزامآور با انتصاب و تثبیت شغلی، پیشتر نیز آزموده شده و به نتایج پایدار نرسیده است. در صورت اصلاحنشدن این ضعفها، خطر تکرار چرخه «آموزش بدون انتصاب» و فرسایش سرمایه انسانی بار دیگر وجود خواهد داشت.
جمعبندی
جوانگرایی در مدیریت، اگر درست طراحی و اجرا شود، میتواند به یکی از مهمترین اهرمهای تحول در نظام اداری کشور تبدیل شود. اما تجربههای داخلی و شواهد علمی بهروشنی هشدار میدهند که آموزش بدون انتصاب، جوانگرایی بدون امنیت شغلی و شعار بدون تعهد نهادی، نهتنها مسئلهای را حل نمیکند، بلکه سرمایه انسانی را فرسوده و اعتماد عمومی را تضعیف میکند. اگر قرار است جوانگرایی از سطح گفتمان به سطح حکمرانی مؤثر ارتقا یابد، باید با بازنگری جدی در طراحی نهادی، پیوند الزامآور آموزش و انتصاب، و همسویی با واقعیتهای انگیزشی مدیران همراه شود. در غیر این صورت، خطر آن وجود دارد که یک فرصت راهبردی دیگر، به تجربهای تکراری و پرهزینه بدل شود.
منابع و مآخذ
شورای عالی اداری. (۱۳۹۰). مصوبه انتخاب، انتصاب و ارتقای مدیران حرفهای (شماره ۲۰۶/۶۶۴۳ مورخ ۲۳/۳/۱۳۹۰). تهران.
سازمان اداری و استخدامی کشور. (۱۳۹۰). بخشنامه اجرایی سامانه و برنامه آموزش و تربیت مدیران حرفهای (شماره ۳۲۶۶۴/۹۰/۲۰۰ مورخ ۱۵/۱۲/۱۳۹۰). تهران.
دهقانپور فراشاه، افسانه.، دهقانپور فراشاه، علیرضا. (۱۴۰۲). شناسایی مزایا و معایب بهکارگیری مدیران جوان در سازمانهای دولتی. مطالعات راهبردی ورزش و جوانان، 22(62)، 547–568.
خامنهای، سیدعلی. (۱۴۰۰). بیانات در دیدار با مسئولان دولت و نمایندگان تشکلهای دانشجویی درباره جوانگرایی و نقش جوانان در مدیریت کشور. تهران: پایگاه اطلاعرسانی دفتر حفظ و نشر آثار حضرت آیتالله العظمی خامنهای.
Li, X., Low, A., & Makhija, A. K. (2017). Career concerns and the busy life of the young CEO. Journal of Corporate Finance, 47, 88–109
Chen, S. (2018). Younger leaders seen as more innovative, older leaders more reliable. Association for Psychological Science. https://www.psychologicalscience.org/news/mindsbusiness/youngerleadersseenasmoreinnovativeolderleadersmorereliable.html.
OECD (2020). Governance for Youth, Trust and Intergenerational Justice. Organisation for Economic Co-operation and Development, Paris.
