اندیشکده رهیافت؛

مقدمه

هر سازمان را می‌توان در یک نگاه کلی، مجموعه‌ای از اجزا به‌هم‌پیوسته با یک مرز متمایز از محیط اطراف که برای هدف مشخصی به وجود آمده در نظر گرفت. سازمان، شامل ورودی، پردازش و خروجی است که با محیط خود پیرامون مرتبط است (Amelio, 2022). مدیریت عملکرد، می‌تواند در همه ابعاد سازمانی، از تعیین اهداف گرفته تا استفاده از منابع و امکانات و توسعه کارکنان و نیل به اهداف و راهبردها، نقش‌آفرین باشد؛ به‌گونه‌ای که فقدان مدیریت عملکرد حتی یکی از علایم بیماری سازمان تلقی می‌شود. به تعبیر تالبوت، “توافق بر سر برنامه‌ریزی عملکرد اساس مدیریت عملکرد را پی‌ریزی می‌کند” (talbot, 2010). برای استقرار مدیریت عملکرد در سازمان، مدل‌های بسیار متنوعی در جهان طراحی و اجرا شده است و همین‌طور ‌می‌توان تقسیم‌بندی‌های مختلفی از آن ارائه کرد. مثلاً ارزیابی از حیث موضوع به ارزیابی برنامه، خط‌مشی، سازمان، بخش و کارکنان تقسیم ‌می‌شود. از حیث زمان به ارزیابی گذشته‌نگر، حال‌نگر و آینده‌نگر تقسیم ‌می‌شود. از حیث منشأ و نحوه مشارکت به درون‌سازمانی، بیرون سازمانی و مشارکتی تقسیم ‌می‌شود. در این گزارش برای فهم بهتر از فرایند مدیریت عملکرد یک الگوی کلی و جامع از آن ارائه شده است.

در قدم اول برای استقرار نظام مدیریت عملکرد باید مأموریت و اهداف سازمان را مدنظر قرارداد. همچنین باید بر مشاغل متمرکز شد، یعنی تحلیل شغل صورت گیرد تا مؤلفه‌های اصلی شغل، دانش، مهارت و توانایی لازم شناسایی شود. در واقع از شرح شغل برای تعیین معیارهای اندازه‌گیری عملکرد استفاده ‌می‌شود. معیارهای اندازه‌گیری عملکرد عوامل رفتاری، شایستگی و نتیجه‌ای هستند. در طول اجرای برنامه کارکنان باید از جزئیات نظام مدیریت عملکرد مطلع باشند و مشارکت آن‌ها نباید صرفاً در حین اجرا باشد، بلکه در برنامه‌ریزی و  عملکرد نیز مشارکت داده شوند.

قدم بعدی برنامه‌ریزی عملکرد است. برنامه‌ریزی عملکرد باتوجه‌به اهداف و استراتژی سازمان صورت ‌می‌‌گیرد و مبتنی بر توافقنامه عملکرد است. این برنامه‌ریزی از تحلیل الزامات نقش و ارزیابی عملکرد دوره‌های قبل حاصل ‌می‌شود و شامل اهداف، انتظارات رفتاری، نتیجه‌ای و شایستگی ‌می‌شود. مهم‌ترین جنبه برنامه‌ریزی عملکرد هم‌راستایی اهداف فرد و سازمان است. گاهی نیز در این مرحله طرح‌های توسعه فردی به‌منظور تحقق عملکرد تدوین ‌می‌شود.

قدم سوم اجرای عملکرد است. در مرحله اجرا باید توجه شود که با مشارکت  کارکنان در کل این فرایند، تعهد آن‌ها زیاد ‌می‌شود و اهداف تحقق ‌می‌‌یابد.

قدم چهارم ارائه بازخورد و مربیگری حین اجرای عملکرد است. در این مرحله به ایجاد تعامل و ارتباط مؤثر بین کارکنان و سرپرستان و تشویق کارکنان به خودارزیابی و بازبینی عملکرد خود توجه ‌می‌شود.

قدم پایانی ارزیابی عملکرد است. در مرحله ارزیابی، اقداماتی نظیر بررسی انجام رفتارهای مطلوب و تحقق نتایج مورد انتظار، تعیین شکاف بین عملکرد برنامه‌ریزی شده و عملکرد اجرا شده، تعیین طرح توسعه‌ای برای پُرکردن شکاف و بازبینی و بازآفرینی عملکرد صورت ‌می‌گیرد.

تفاوت مدیریت عملکرد در بخش خصوصی با بخش دولتی

ازآنجایی‌که اولین‌بار در بعد از انقلاب صنعتی مسئله ارزیابی عملکرد مطرح شد، مدل‌های ارزیابی عملکرد صبغه صنعتی و خصوصی دارند. باید توجه داشت که ارزیابی عملکرد در بخش خصوصی و دولتی به‌شدت با یکدیگر متفاوت است. این مسئله زمانی پررنگ شد که دولت‌ها در جریان مدیریت‌گرایی [1] در دهه 80 میلادی، سعی کردند مدل‌های ارزیابی عملکرد در بخش خصوصی را در بخش عمومی بکار ببرند. این مسئله تا به امروز منتقدان جدی داشته و عده‌ای معتقدند که بکار گیری ارزیابی عملکرد در بخش دولتی منجر به سعی سازمان برای داده‌سازی و جلب‌توجه سازمان از وظایف اصلی به غیراصلی می‌شود. تغییر مدل‌هایی که از ابتدا قرار بوده برای بررسی سوددهی سازمان‌های خصوصی مورداستفاده قرار گیرند، به مدل‌هایی که قرار است میزان رضایت مردم را هدف خود قرار دهند امری دشوار خواهد بود. به‌طورکلی ازآنجایی‌که ماهیت بخش خصوصی و عمومی متفاوت است، بررسی عملکرد دولت و ارائه یک مدل جامع‌ومانع برای آن نیز، بر خلاف بخش خصوصی، امری بسیار دشوار است. سازمان‌های بخش دولتی در اشکال و با کارکرد‌های مختلفی وجود دارند. اهداف سازمان‌های بخش دولتی بسیار متفاوت از اهداف سازمان‌های تجاری و بخش خصوصی است و این می‌تواند مدیریت عملکرد در بخش عمومی را پیچیده‌تر کند.

نکته این است که در حوزه عمومی تمرکز بر «نتایج»، به معنا فراتر رفتن از مرزهای عملکرد سازمان‌های بخش عمومی است. به‌عنوان‌مثال، نتیجه یک عمل جراحی مفصل ران که توسط یک بیمارستان بخش عمومی ارائه شده است وابسته به عوامل مختلفی است؛ نتیجه مطلوب این است که بیمار بتواند بهتر و بدون درد راه برود و در نتیجه زندگی نسبتاً طبیعی داشته باشد. جراحی مفصل ران به‌سادگی چنین نتیجه‌ای را تضمین نمی‌کند و سایر عوامل عمومی نیز برای بهبود وضعیت دخیل هستند؛ برای مثال خدمات فیزیوتراپی و خود بیمار در «تولید مشترک» نتیجه دخیل هستند، زیرا بیمار باید فعالانه در توان‌بخشی خود شرکت کند. خانواده و دوستان بیمار نیز ممکن است نیاز به مشارکت داشته باشند. متخصصان تغذیه خصوصی یا دولتی نیز ممکن است با کمک به بیمار برای کاهش وزن انباشته شده در دوره ناتوانی وی کمک کنند. بیمار ممکن است از یک باشگاه خصوصی برای ورزش استفاده کند و… ؛ بنابراین، نتیجه کلی نه‌تنها به بیمارستان دولتی ارائه‌دهنده عمل مفصل ران وابسته است، بلکه به سایر سازمان‌ها و عوامل عمومی، خصوصی و داوطلبانه نیز بستگی دارد؛ بنابراین مفهوم «عملکرد» بسیار فراتر از حوزه عمومی پیش می‌رود (Talbot, 2012, ص. 40).

عوامل زیر سازمان‌های بخش دولتی را از خصوصی متمایز می‌کند:

متفاوت‌بودن ذی‌نفعان

سازمان‌های دولتی نسبت به سازمان‌های خصوصی، گروه گسترده‌تری از ذی‌نفعان را دارند. این می‌تواند منجر به تعارض منافع جدی بین ارجحیت قراردادن گروه‌های ذی‌نفع شود. سازمان‌های خصوصی عمدتاً با سهام‌داران، کارمندان و مشتریانشان سروکار دارند. در عوض سازمان‌های بخش دولتی علاقه‌مند به جلب رضایت تأمین‌کنندگان بودجه (سازمان برنامه‌وبودجه)، استفاده‌کنندگان از خدمات و مالیات‌دهندگان هستند.

متفاوت‌بودن نحوه محاسبه هزینه‌ها

مشتریان مستقیماً برای خدماتی که دریافت می‌کنند هزینه‌ای پرداخت نمی‌کنند و ممکن است بین هزینه‌های ارائه خدمات و میزان استفاده از آن رابطه مستقیمی وجود نداشته باشد. به‌عنوان‌مثال هزینه‌های روزانه اتوبوس‌های تندرو (BRT)‌ تا حد زیادی ثابت است و به تعداد مسافرانی که از آنها استفاده می‌کنند، بستگی ندارد. این امر تصمیم‌گیری در مورد اینکه چقدر باید برای خدمات هزینه شود را دشوارتر می‌کند.

انحصاری بودن بخش دولتی

بسیاری از سازمان‌های بخش دولتی به‌عنوان ارائه‌دهندگان انحصاری فعالیت می‌کنند. حتی اگر مشتریان از خدماتی که دریافت می‌کنند راضی نباشند، نمی‌توانند به تأمین‌کننده جایگزین روی بیاورند. در سازمان‌های خصوصی، معمولاً این‌طور نیست و عملکرد بد منجر به ازدست‌دادن مشتریان و در نتیجه ازدست‌دادن بودجه می‌شود. این امر موجب می‌شود سازمان‌های دولتی علاقه‌ای به افزایش بهره‌وری خود نداشته باشند. در مقابل در مواقعی که بخش خصوصی و دولتی در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند، مدیریت عملکرد در بخش دولتی پررنگ می‌شود. به‌عنوان‌مثال در نظام بانکداری دولتی شاهد رفتار مناسب بانک‌ها در ارائه تسهیلات و خدمات هستیم؛ زیرا عدم رضایت مردم از بانک دولتی موجب انتقال پول‌های آنان از بخش دولتی به خصوصی می‌شود.

دشواری طراحی شاخص در بخش دولتی

اندازه‌گیری خروجی ارگان‌های بخش دولتی اغلب دشوار است. چگونه می‌توان تعیین کرد که یک نیروی پلیس چقدر کار انجام داده است؟ ممکن است از آمارهایی مانند تعداد جرایم گزارش شده استفاده شود؛ بدین صورت که اگر نیروی پلیس کار خود را به‌خوبی انجام دهد و جرم و جنایت کاهش یابد، در مقابل آمار تعداد جرایم گزارش شده کاهش می‌یابد؛ پس به وجود عدم ارتباط علی و معلولی بین عملکرد پلیس و تعداد جرایم صورت‌گرفته، این دو مقوله به هم پیوند خواهد خورد؛ بنابراین افزایش تعداد جنایات گزارش شده به‌اشتباه نشان می‌دهد که نیروی پلیس به‌خوبی کار نمی‌کند.

متفاوت‌بودن وظایف و اهداف بخش‌های مختلف دولت

سنجش دستگاه‌های مختلف بخش دولتی با یکدیگر امکان‌پذیر نیست؛ در واقع بر خلاف بخش خصوصی که مثلاً می‌توان سوددهی شرکت الف با ب را مقایسه کرد، در بخش دولتی نمی‌توان عملکرد بانک مرکزی و سازمان تبلیغات اسلامی را با یکدیگر قیاس نمود؛ در واقع اگر اولی امتیاز 800 بیاورد و دومی 700، نمی‌توان گفت اولی از دومی بهتر است.

مدل‌های متناسب مدیریت عملکرد در بخش دولتی

تمامی این موارد بخش دولتی را بر آن داشت تا سعی کند متناسب‌ترین مدل را برای مدیریت عملکرد در بخش دولتی بکار ببرد. این مسئله منجر به بکار گیری مدل‌های مبتنی بر هدف در سازمان‌های دولتی شد. تمامی مدل‌های ارزیابی عملکرد بر اساس سنجش میزان تحقق اهداف با استفاده از شاخص‌های وضع شده بر مبنا همان اهداف است. بدین معنا که اهداف سازمان‌ها را شناسایی و سپس با تعیین شاخص برای دستیابی به آن اهداف، سازمان‌ها را مورد سنجش و ارزیابی قرار می‌دهند؛ در واقع در ارزیابی بخش دولتی سعی می‌شود سازمان را با خود سازمان بسنجند. یعنی بر اساس میزان دستیابی سازمان به اهداف ترسیم شده توسط خود سازمان. این مدل بیشتر شبیه مدل «ارزیابی مبتنی بر هدف [2]» است.

باید توجه داشت که مدل ارزیابی مبتنی بر هدف در بخش دولتی با مشکلات زیر روبرو است:

ارتباط ضعیف بین فرایندها و نتایج

این امکان وجود دارد که ارتباط کمی بین تلاش و نتایج در بخش دولتی وجود داشته باشد. برای مثال، در یک بیمارستان، میزان مرگ‌ومیر ممکن است به عوامل زیادی بستگی داشته باشد که خارج از کنترل بیمارستان هستند. اهداف فردی ممکن است معیار منصفانه‌ای برای عملکرد در چنین شرایطی نباشد. بااین‌حال، استفاده از طیف وسیعی از اهداف ممکن است بر این مشکلات غلبه کند.

دشواری سنجش خروجی‌ها

به‌طورکلی ازآنجایی‌که در بخش دولتی بر خلاف بخش خصوصی ملاک، سوددهی به مدیران بالادستی نیست، شناسایی خروجی‌های قابل‌سنجش در بخش دولتی دشوار است. مثلاً چگونه خروجی آتش‌نشانی را اندازه‌گیری می‌کنند؟ بعضی از دستگاه‌های دولتی خروجی قابل‌لمسی ندارند و وظیفه هماهنگ‌سازی را برعهده دارند؛ سنجش چنین عملکرد‌هایی تقریباً غیرممکن است؛ به‌عنوان‌مثال وزارت کشور در زمینه کاهش آسیب‌های اجتماعی، به‌عنوان هماهنگ‌کننده 20 تا 30 سازمان است؛ اگر نحوه هماهنگ‌سازی بررسی شود، مدل با مشکل شاخص‌سازی مواجه است و اگر خروجی‌ها را معیار دهد، نمی‌توان با قطعیت خروجی‌ها را به وزارت کشور ربط داد.

اگر نظام مدیریت عملکرد به روشی بسیار سفت‌وسخت و بدون توجه به مسائل عمومی و موقعیت‌های خاص مربوط به سازمان‌های مورد سنجش پیاده‌سازی شود، ممکن است منجر به مشکلاتی مانند دست‌کاری داده‌ها، فرار از ارائه عملکرد حقیقی و… شود (Ryan, 2022). در واقع سازمان‌ها سعی می‌کنند رفتارهایی از خود نشان دهند که می‌دانند قابل‌شناسایی است. مانند دانش‌آموزی که اگر سؤالات امتحانی را بداند، فقط بخش‌هایی از کتاب را می‌خواند که قرار است از آنها سؤال طراحی شده؛ درحالی‌که وظیفه دانش‌آموز مطالعه و فهم کامل کتاب است.

بااین‌وجود اثرات به‌کارگیری ارزیابی عملکرد در دولت بسیار زیاد است؛ استفاده و انتشار گزارش ارزیابی عملکرد حتی اگر با بودجه دستگاه ارتباطی نداشته باشد، مسئولیت‌پذیری دستگاه را افزایش می‌دهد. در واقع دولت، به نمایندگی از مردم در حال ارائه خدمت است و باید نسبت به عملی که انجام می‌دهد نسبت به مردم پاسخگو باشد. فلذا صرف بودن مدیریت عملکرد در بخش دولتی منجر به افزایش پاسخگویی و بهره‌وری خواهد شد.

منابع و مآخذ

Amelio, P. G. (2022). Nonprofit Organizations in Systemic Theory. Routledge Focus on Business and Management, 46-48.

Ryan, N. (2022, 10 2). Performance management in public sector organisations. Retrieved from ACCA Global: https://www.accaglobal.com/my/en/student/exam-support-resources/professional-exams-study-resources/p5/technical-articles/Benchmarking-targets-publicsector.html

talbot, c. (2010). THEORIES OF PERFORMANCE: Organizational and Service Improvement in the Public Domain. New York: Oxford University Press.

Talbot, C. (2012). The Evolving System of Performance and Evaluation. Independent Evaluation Group, 6-9.

[1] managementism

[2] MBO