محمد جان نثاری؛ دانشجوی دکتری مدیریت استراتژیک دانشگاه تهران در یادداشتی برای اندیشکده رهیافت نوشت:
سازمانهای چندکسبوکاره با یک چالش اساسی مواجه هستند: چگونه میتوان ارزشی فراتر از جمع ساده عملکرد تکتک واحدها ایجاد کرد؟ پاسخ کلیدی به این پرسش، در نقش و عملکرد «ستاد مرکزی»، «بنگاه مادر» یا «ساختار سرپرستی» نهفته است. فلسفه وجودی این ستاد، تحقق «مزیت سرپرستی» است؛ یعنی انجام فعالیتهایی که به واحدهای زیرمجموعه امکان میدهد عملکردی برتر از حالت مستقل یا تحت مالکیت دیگران داشته باشند (Campbell, Goold, & Alexander, 1995). با این حال، یک شکاف خطرناک و رایج، مسیر تحقق این مزیت را تهدید میکند: بسیاری از سازمانها پیش از آنکه نقشه راهی دقیق برای چگونگی خلق ارزش توسط ستاد طراحی کنند، اقدام به تشکیل ساختارهای پیچیده و پرهزینه مینمایند. پیامد این شتاب زدگی، تبدیل ستاد مرکزی از یک موتور محرک ارزشآفرین به یک لایه بوروکراتیک هزینهزا و حتی تخریبکننده ارزش است. این یادداشت با واکاوی ریشه این شکاف و پیامدهای ملموس آن، بر ضرورت طراحی راهبردی ساختار سرپرستی بهعنوان سنگ بنای موفقیت شرکتهای چندکسبوکاره تأکید میکند.
محورهای خلق ارزش ستاد مرکزی: انتخاب راهبردی به جای فعالیت همهجانبه
ستاد مرکزی برای ایجاد مزیت سرپرستی، باید در حوزههایی عمل کند که توانایی افزودن ارزش واقعی را دارد. پژوهشهای معتبر در حوزه استراتژی شرکتی، عموماً منابع خلق ارزش سرپرستی را در پنج محور یا «اهرم ارزش» اصلی طبقهبندی میکنند (Pidun, Stange, & Roos, 2015). این محورها که میزان تمرکز بر هر یک، هسته اصلی استراتژیهای سرپرستی مختلف را شکل میدهد، عبارتند از:
- مزیتهای تأمین مالی: دسترسی به منابع سرمایهای ارزانتر و مدیریت متمرکز نقدینگی و ریسک اعتباری.
- تنظیم و راهبری استراتژی: تعیین چشمانداز کلان، مدیریت سبد کسبوکارها و هدایت ابتکارات استراتژیک.
- منابع و کارکردهای بنگاهی: ارائه خدمات مشترک و تخصصی (مانند منابع انسانی، فناوری اطلاعات) برای ایجاد صرفهجویی مقیاس.
- درگیری عملیاتی: مداخله مستقیم در بهبود فرآیندها، بهرهوری و انتقال دانش عملیاتی بین واحدها.
- همافزاییهای بینکسبوکاری: شناسایی و فعالسازی فرصتهای همکاری مانند بازاریابی یا خرید مشترک.
خطای راهبردی مهلک بسیاری از سازمانها این است که ستاد مرکزی را ملزم میکنند تا بهطور همزمان در تمامی این پنج محور فعال باشد. این نگرش، نادرست و مخرب است، زیرا هر محور، نیازمند ساختار سازمانی، فرآیندها، شایستگیهای محوری و سطح خاصی از مداخله است. یک ستاد نمیتواند همزمان چابکی یک «سرمایهگذار خصوصی» را داشته باشد، عمق استراتژیک یک «مشاور راهبردی» را حفظ کند، کارایی یک «مرکز خدمات» را ارائه دهد و در عین حال، در جزئیات عملیاتی یک «مدیر عملیاتی» مداخله کند. تلاش برای این کار، ناگزیر به ایجاد ساختاری پیچیده، پراکندگی منابع، تضاد در اولویتها و در نهایت، ستادی منجر میشود که هزینههایش به وضوح از منافعش پیشی میگیرد (Feldman, 2021).
راه حل، انتخاب آگاهانه و تمرکز راهبردی است. شرکت مادر باید بر اساس تحلیل سه عامل تعیینکننده 1) استراتژی کلان گروه، 2) نیازهای واحدهای زیرمجموعه و 3) قابلیتهای منحصربهفرد خود ستاد تصمیم بگیرد که در کدام محور از محورهای پنجگانه فوق میتواند بیشترین و مؤثرترین ارزش را خلق کند. این انتخاب هوشمندانه، همان «استراتژی سرپرستی» است که باید بهصورت شفاف تعریف و تدوین گردد.
نمونه: الزامات طراحی ساختار برای استراتژی «حامی مالی»
برای درک رابطه بین «استراتژی سرپرستی» و «طراحی ساختار»، استراتژی سرپرستی «حامی مالی» بهعنوان مثال بررسی میگردد. در این الگو، شرکت مادر، سبد کسبوکارهای خود را همچون سبد سرمایهگذاری مینگرد که هدف نهایی آن، بیشینهسازی بازده مالی (ROI) در افق بلندمدت است (Pidun et al., 2015).
ماهیت ارزشآفرینی: ستاد در این مدل، تقریباً تمام تمرکز خود را بر محور اول (مزیتهای تأمین مالی) و بخشی از محور دوم (تنظیم استراتژی در سطح مدیریت سبد) میگذارد. ارزشآفرینی از طریق تحلیلهای مالی دقیق، تخصیص سرمایه به واحدهای با بالاترین پتانسیل بازده، تأمین مالی بهینه و نظارت بر شاخصهای کلان عملکرد مالی محقق میشود. دخالت در امور عملیاتی یا استراتژیهای جزئی واحدها بسیار حداقلی است.
الزامات طراحی ساختار سرپرستی:
انتخاب این استراتژی، مستلزم طراحی همه اجزای ستاد مطابق با منطق مالی آن است:
ساختار مشاغل و گروهبندی: ستاد باید لاغر، چابک و متمرکز بر امور مالی باشد. مشاغل محوری شامل مدیر سبد سرمایهگذاری، تحلیلگران مالی ارشد، متخصصان حاکمیت شرکتی و کنترل مالی میشود. این نیروها عموماً در قالب یک «گروه مدیریت سرمایهگذاری و حاکمیت مالی» متمرکز میشوند و از داشتن بخشهای گسترده دیگر پرهیز میگردد.
نظام برنامهریزی و کنترل: فرآیندهای بودجهریزی و گزارشدهی، کاملاً مبتنی بر شاخصهای مالی کلیدی (نظیر سود عملیاتی، جریان نقدی آزاد و نرخ بازده سرمایهگذاری) طراحی میشوند. سیستم کنترل، از نوع کنترل مالی محض بوده و بر نتایج نهایی متمرکز است، نه فرآیندهای عملیاتی.
مکانیسمهای هماهنگی: هماهنگی عمدتاً از طریق سرپرستی مستقیم (از بالا به پایین) و گزارشهای مالی استانداردشده برقرار میشود. نیاز چندانی به تشکیل کمیتههای متعدد هماهنگی بینواحدی وجود ندارد.
تمرکز و عدم تمرکز: اختیار کامل تصمیمگیریهای عملیاتی و استراتژیک در سطح کسبوکار به مدیران واحدها تفویض میگردد. تمرکز ستاد صرفاً بر تصمیمات کلان مالی (نظیر تأمین سرمایه کلان، ورود و خروج از کسبوکارها) باقی میماند.
پیامد طراحی ناهماهنگ: تصور کنید شرکتی که استراتژی «حامی مالی» را برگزیده، ساختار ستادی حجیم با تعداد زیادی مدیر بخش، کارشناس فنی و شبکهای از کمیتههای هماهنگی بینواحدی ایجاد کند. چنین ستادی ناگزیر به درخواست گزارشهای عملیاتی مفصل، تدوین دستورالعملهای یکسان برای همه واحدها و مداخله در تصمیمات اجرایی میپردازد. نتیجه آن خواهد بود که هزینههای سربار به شدت افزایش یافته، چابکی و سرعت تصمیمگیری کاهش مییابد، مدیران کارآفرین واحدها دلسرد میشوند و در نهایت، بازده مالی کل سبد افت میکند. در این سناریو، ساختار نادرست، استراتژی را خنثی و ستاد را از یک حامی مالی به یک مانع بوروکراتیک تبدیل میکند.
جمعبندی: طراحی راهبردی؛ پل ضروری از ایده به اجرا
طراحی استراتژیک ساختار سرپرستی، در حقیقت پل ارتباطی بین «انتخاب استراتژی سرپرستی» و «اجرای موفقیتآمیز» آن است. این فرآیند طراحی، به پرسشهای حیاتی پاسخ میدهد: ستاد دقیقاً بر کدام اهرمهای ارزش آفرینی متمرکز است؟ چه مشاغل، تخصصها و گروهبندیهایی برای تحقق این تمرکز ضروری است؟ مرز دقیق اختیارات ستاد و واحدها کجاست؟ نظام کنترل و هماهنگی چگونه باید باشد؟
بدون پاسخ روشن به این پرسشها و طراحی عالمانه ساختار، حتی بلندپروازانهترین ایدههای استراتژیک نیز در عمل با شکست مواجه میشوند. سازمان با ستادی پرهزینه، کند و مداخلهگر روبهرو میشود که انرژی واحدهای عملیاتی را تحلیل برده، فرصتها را از بین میبرد و در نهایت، مزیت کل گروه را به جای تقویت، مستهلک میسازد. بنابراین، سرمایهگذاری فکری و زمانی برای طراحی راهبردی ساختار سرپرستی، نه یک اقدام تشریفاتی، بلکه نخستین گام ضروری و بنیادین برای هر شرکتی است که آرزو دارد وعده خلق ارزش فراتر از جمع اجزای خود را محقق سازد.
منابع:
Campbell, A., Goold, M., & Alexander, M. (1995). Corporate strategy: The quest for parenting advantage. Harvard Business Review, 73(2), 120-132.
Feldman, E. R. (2021). The corporate parenting advantage, revisited. Strategic Management Journal, 42(1), 114–143.
Pidun, U., Stange, F., & Roos, J. (2015). The corporate center: Turning strategy into structure. Boston Consulting Group.
