مصطفی حیدری پژوهشگر حوزه مدیریت عملکرد در یادداشتی برای اندیشکده رهیافت نوشت:
پرداخت حقوق براساس عملکرد یکی از رویکردهای مدرن در مدیریت منابع انسانی است که تلاش می‌کند ارتباط مستقیمی بین عملکرد کارکنان و پاداش‌های مالی برقرار کند. این رویکرد با هدف افزایش انگیزه، بهره‌وری و رضایت شغلی کارکنان به‌کار گرفته می‌شود.
موضوع پرداخت حقوق براساس عملکرد در سال‌های اخیر به یکی از دغدغه‌های اصلی مدیران و سیاست‌گذاران ایران تبدیل شده است. این مسئله از سوی مسئولین ارشد، از جمله رئیس‌جمهور و رئیس سازمان اداری و استخدامی کشور، مورد تأکید قرار گرفته است. هدف از این رویکرد، افزایش بهره‌وری، بهبود عملکرد کارکنان و ارتقای عدالت در پرداخت‌هاست.
مسعود پزشکیان بارها بر اهمیت عدالت در نظام اداری کشور تأکید کرده و پرداخت مبتنیبر عملکرد را راهکاری برای کاهش نابرابری‌ها دانسته است. به گفتۀ او: «ما باید نظامی را طراحی کنیم که حقوق و مزایای افراد براساس تلاش و تأثیرگذاری آن‌ها تعیین شود؛ نه صرفاً براساس حضور فیزیکی یا سابقۀ کاری.»
برخی کارشناسان اقتصادی نیز به ابعاد مثبت و منفی این سیاست اشاره کرده‌اند. آن‌ها با بیان اینکه این رویکرد می‌تواند به افزایش بهره‌وری کمک کند، هشدار داده‌اند که در صورت اجرای نادرست، ممکن است پیامدهایی چون فرسودگی شغلی و کاهش رضایت کارکنان را به همراه داشته باشد.
از آنجایی که پرداخت مبتنیبر عملکرد ارتباط مستقیمی با ارزیابی عملکرد دارد و از طرفی، ارزیابی عملکرد در سه سطح مدیران، کارکنان و سازمان انجام می‌شود، بنابراین، نظام پرداخت نیز باید متناسب با این سه سطح طراحی و اجرا شود تا اثربخشی حداکثری داشته باشد.
در این گزارش، می‌کوشیم با بررسی دیدگاه‌های مختلف و تحلیل ابعاد گوناگون پرداخت مبتنیبر عملکرد، به این پرسش پاسخ دهیم که چگونه می‌توان این سیاست را به‌گونه‌ای اجرا کرد که هم عدالت اجتماعی تأمین شود و هم بهره‌وری سازمانی ارتقا یابد. برای این منظور، به بررسی چالش‌های اجرایی، معیارهای سنجش عملکرد، تجربه‌های موفق سازمان‌های مختلف و راهکارهای پیشنهادی برای بهبود این فرایند خواهیم پرداخت. همچنین، تأثیر این سیاست بر انگیزۀ کارکنان، کیفیت کار و توسعۀ سازمانی را تحلیل خواهیم کرد.
تاریخچۀ نظام پرداخت در ایران
نظام پرداخت در ایران از گذشته تا به امروز دستخوش تحولات متعددی بوده است. در دوران پیش از انقلاب اسلامی، پرداخت‌ها بیشتر براساس معیارهای سنتی همچون مدرک تحصیلی و سنوات کاری انجام می‌شد. برای نمونه، قانون طبقه‌بندی مشاغل که در سال ۱۳۴۲ تصویب شد، نخستین تلاش رسمی برای استانداردسازی پرداخت‌ها در دستگاه‌های دولتی بود. این قانون تلاش کرد تا ضمن ایجاد نظم در پرداخت‌ها، حقوق کارکنان را متناسب با جایگاه شغلی و مدرک تحصیلی آنان تنظیم کند. با‌این‌حال، در این دوره هنوز پرداخت مبتنیبر عملکرد جایگاهی نداشت و بهره‌وری کارکنان کمتر مورد توجه قرار می‌گرفت.
پس از انقلاب اسلامی، نظام اداری کشور تغییرات گسترده‌ای را تجربه کرد. نیاز به تحول در ساختارهای اداری و اقتصادی به تصویب قانون مدیریت خدمات کشوری در سال ۱۳۸۶ منجر شد. این قانون نقطۀ عطفی در تاریخ نظام جبران خدمات به‌شمار می‌رود؛ زیرا برای اولین بار تلاش شد تا معیارهای بهره‌وری و عدالت در پرداخت‌ها لحاظ شود. یکی از ویژگی‌های بارز این قانون، تأکید بر ضرورت ایجاد ارتباط بین عملکرد کارکنان و مزایای مالی بود. با‌این‌حال، اجرای این قانون با چالش‌هایی مانند نبود شاخص‌های دقیق برای ارزیابی عملکرد مواجه شد.
در سال‌های اخیر، پرداخت حقوق براساس عملکرد بیشتر مورد توجه قرار گرفته است. رئیس‌جمهور و دیگر مسئولین بارها بر این موضوع تأکید کرده‌اند که نظام اداری کشور نیازمند اصلاحات عمیق در روش‌های پرداخت است. به عقیدۀ مسعود پزشکیان، رئیس‌جمهور کشور، یکی از مشکلات اساسی نظام اداری، پرداخت حقوق ثابت به تمام کارکنان بدون توجه به بهره‌وری و تأثیرگذاری آنان است. او معتقد است که باید نظامی طراحی شود که بتواند میان کارکنان بهره‌ور و غیر بهره‌ور تمایز قائل شود.
با‌این‌حال، اجرای سیستم پرداخت مبتنیبر عملکرد در ایران همچنان با موانعی روبه‌رو است. نبود شفافیت در ارزیابی عملکرد، مقاومت برخی کارکنان در برابر تغییر و محدودیت‌های بودجه‌ای از جمله مشکلاتی هستند که مانع از اجرای کامل این رویکرد شده‌اند. بنابراین، بازنگری در قوانین و تدوین شاخص‌های شفاف برای ارزیابی عملکرد، می‌تواند گام‌های مؤثری در راستای بهبود نظام پرداخت در ایران باشد.
ارزیابی عملکرد: لازمۀ پرداخت مبتنیبر عملکرد
اجرای موفق پرداخت مبتنیبر عملکرد نیازمند نظام ارزیابی کارآمد و یکپارچه است که بتواند ارتباط معناداری بین نمرات ارزیابی و پرداخت برقرار کند. در این راستا، ارزیابی‌ها باید هم در سطح فردی و هم در سطح سازمانی طراحی و اجرا شوند. فقط در صورتی که این ارزیابی‌ها به‌طور دقیق و عادلانه انجام شوند، می‌توان از داده‌های آن‌ها برای تصمیم‌گیری‌های مرتبط با پرداخت استفاده کرد.
در ایران، متأسفانه بسیاری از نظام‌های ارزیابی عملکرد به‌صورت صوری اجرا می‌شوند و نمرات ارزیابی معمولاً در بازۀ ۹۸ تا ۱۰۰ قرار دارند. این روند نه‌تنها انگیزه‌ای برای بهبود عملکرد ایجاد نمی‌کند، بلکه اجرای پرداخت مبتنیبر عملکرد را نیز غیرممکن می‌سازد. زمانی که تمام کارکنان بالاترین نمرات را دریافت کنند، تفکیک میان افراد بهره‌ور و غیر بهره‌ور غیرممکن خواهد بود.
برای بهبود فرایند ارزیابی، شفافیت، دقت و استفاده از شاخص‌های عینی ضروری است. آموزش مدیران در زمینۀ ارزیابی منصفانه و بهره‌گیری از فناوری می‌تواند کیفیت ارزیابی را ارتقا دهد. همچنین، تغییر فرهنگ سازمانی و آگاهی‌بخشی به کارکنان دربارۀ اهمیت ارزیابی‌های واقعی، به توسعۀ سازمانی کمک می‌کند.
یکپارچه‌سازی ارزیابی فردی و سازمانی نیز اهمیت زیادی دارد؛ زیرا تمرکز صرف بر عملکرد فردی، تأثیر همکاری تیمی بر اهداف سازمانی را نادیده می‌گیرد. برای اجرای موفق پرداخت مبتنیبر عملکرد، باید نظام‌های ارزیابی جامع طراحی شوند. بدون اصلاح این فرایند، این رویکرد ناکارآمد خواهد شد و نیازمند تعهد مدیران و رعایت اصول عدالت است.
مزایای پرداخت حقوق براساس عملکرد
- افزایش انگیزۀ کارکنان وقتی کارکنان بدانند که عملکرد بهتر به دریافت پاداش‌های بیشتر منجر می‌شود، انگیزۀ بیشتری برای تلاش و بهبود خواهند داشت.
- تشویق به بهره‌وری بالا پرداخت مبتنیبر عملکرد موجب می‌شود کارکنان تمرکز بیشتری روی وظایف خود داشته باشند و به‌دنبال راه‌های خلاقانه برای افزایش بهره‌وری باشند.
- جذب و نگه‌داشت استعدادها سازمان‌هایی که از این سیستم استفاده می‌کنند، به‌راحتی می‌توانند نیروهای بااستعداد را جذب و حفظ کنند.
- شفافیت در سیستم پاداش این رویکرد با ایجاد معیارهای شفاف و قابل اندازه‌گیری برای عملکرد، به عدالت در پرداخت‌ها کمک می‌کند.
چالش‌های پرداخت حقوق براساس عملکرد
- مشکلات در ارزیابی عملکرد تعیین معیارهای دقیق و منصفانه برای ارزیابی عملکرد کارکنان می‌تواند چالش‌برانگیز باشد.
- ایجاد رقابت ناسالم این سیستم ممکن است به رقابت ناسالم بین کارکنان منجر شود و همکاری تیمی را تحت‌تأثیر قرار دهد.
- ریسک‌های ناشی از تغییرات محیطی عملکرد کارکنان می‌تواند تحت‌تأثیر عواملی خارج از کنترل آن‌ها مانند اوضاع اقتصادی یا تغییرات در بازار قرار گیرد.
راهکار پیشنهادی
اجرای موفق پرداخت مبتنیبر عملکرد نیازمند نظام ارزیابی کارآمد و یکپارچه است که بتواند ارتباط معناداری بین سطح سازمان، مدیران و کارکنان برقرار کند. برای این منظور، لازم است شاخص‌های دقیق و متناسب در هر سه سطح طراحی و اجرا شوند تا پرداخت‌ها به‌درستی براساس عملکرد تعیین گردد. در ادامه به هر سه سطح پرداخته خواهد شد:
-
ارزیابی عملکرد سازمانی
ارزیابی عملکرد در سطح سازمانی، بنیان اصلی برای طراحی نظام پرداخت مبتنیبر عملکرد است. اگر سازمانی در تحقق اهداف کلان، بهره‌وری و شفافیت عملکرد مناسبی نداشته باشد، سایر سطوح نیز نمی‌توانند به‌درستی اجرا شوند. در این سطح، شاخص‌های ارزیابی باید به‌نحوی طراحی شوند که تصویری جامع از میزان موفقیت سازمان ارائه دهند. برخی معیارهای کلیدی شامل موارد زیر می‌شود:
- میزان دستیابی به اهداف کلان تعیین‌شده در برنامه‌های استراتژیک
- بهینه‌سازی هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری منابع مالی و انسانی
- سطح رضایت مشتریان، ارباب رجوع و کاهش شکایات
- میزان شفافیت، سلامت اداری و رعایت اصول حکمرانی خوب
- توانایی سازمان در جذب و توسعۀ استعدادها و نیروی انسانی
نتایج این ارزیابی، نه‌تنها در تعیین پاداش‌ها و منابع مالی برای واحدهای مختلف سازمان، بلکه در اصلاح سیاست‌ها و برنامه‌های بلندمدت آن تأثیرگذار خواهد بود. سازمان‌هایی که عملکرد مناسبی نداشته باشند، باید تحت برنامه‌های اصلاحی قرار گیرند و نظام پرداخت آن‌ها متناسب با این اصلاحات تنظیم شود.
-
ارزیابی عملکرد مدیران
مدیران نقش کلیدی در موفقیت یا شکست سازمان دارند. اگر مدیری نتواند به‌درستی عملکرد سازمان خود را بهبود بخشد، تأثیر آن بر کارکنان و کل مجموعه محسوس خواهد بود. برای ارزیابی عملکرد مدیران، باید معیارهایی تعریف شود که توانایی مدیریتی، مهارت‌های تصمیم‌گیری، تأثیرگذاری بر کارکنان و تحقق اهداف سازمانی را مشخص کنند. برخی از این شاخص‌ها عبارت‌اند از:
- میزان تحقق اهداف استراتژیک سازمان تحت مدیریت او
- اثربخشی در تصمیم‌گیری‌ها و مدیریت منابع سازمانی
- توانایی در ایجاد انگیزه و بهبود عملکرد کارکنان تحت نظر
- سطح رضایت‌مندی کارکنان و ذی‌نفعان از سبک مدیریتی او
- میزان خلاقیت و نوآوری در روش‌های مدیریت و حل مشکلات
مدیرانی که در ارزیابی‌ها موفق عمل کنند، می‌توانند از مزایای بیشتری مانند افزایش حقوق، پاداش‌های مدیریتی یا ارتقای شغلی بهره‌مند شوند. در مقابل، مدیرانی که عملکرد ضعیفی داشته باشند، باید تحت برنامه‌های توسعه‌ای و اصلاحی قرار بگیرند و در صورت پیشرفت‌نکردن، تغییر در جایگاه مدیریتی آن‌ها صورت گیرد.
-
ارزیابی عملکرد کارکنان
سطح کارکنان، مهم‌ترین و گسترده‌ترین بخش در نظام پرداخت مبتنیبر عملکرد است. عملکرد کارکنان باید به‌صورت دقیق و قابل‌اندازه‌گیری ارزیابی شود تا انگیزۀ لازم برای تلاش بیشتر و افزایش بهره‌وری فراهم گردد. در این سطح، معیارهای ارزیابی باید متناسب با وظایف و مسئولیت‌های شغلی هر فرد تعیین شود. برخی از این معیارها عبارت‌اند از:
- میزان تحقق وظایف و مسئولیت‌های شغلی تعیین‌شده
- کیفیت و دقت در انجام کارها و میزان بهره‌وری فردی
- خلاقیت، نوآوری و پیشنهادهای بهبود در فرایندهای کاری
- سطح تعامل و همکاری در محیط کار و نقش در کار تیمی
- میزان یادگیری و توسعۀ مهارت‌های فردی و حرفه‌ای
کارکنانی که عملکرد بهتری داشته باشند، باید با افزایش حقوق و پاداش‌های تشویقی مورد تقدیر قرار گیرند. در مقابل، کارکنانی که بهره‌وری پایینی دارند، لازم است از طریق برنامه‌های بهبود عملکرد، آموزش‌های تخصصی یا کاهش مزایا اصلاح شوند.
برخی مدل‌های موفق پرداخت مبتنیبر عملکرد
آلمان
در آلمان، پرداخت مبتنیبر عملکرد در بخش دولتی و خصوصی به‌طور گسترده اجرا می‌شود. این کشور از مدل امتیازدهی عملکرد استفاده می‌کند که در آن کارکنان براساس معیارهایی مانند بهره‌وری، کیفیت کار و نوآوری ارزیابی می‌شوند. مدیران نیز براساس تحقق اهداف سازمانی و میزان رضایت کارکنان مورد سنجش قرار می‌گیرند. این مدل به افزایش انگیزه و بهره‌وری کارکنان منجر شده است.
سوئد
سوئد به دلیل تمرکز بر رفاه کارکنان و ایجاد توازن بین عملکرد و کیفیت زندگی کاری، مدل پرداخت مبتنیبر عملکردی دارد که شامل پاداش‌های مالی و غیرمالی مانند فرصت‌های آموزشی و ارتقای شغلی است. سازمان‌ها در ارزیابی کارکنان علاوه‌بر عملکرد فردی، نقش آن‌ها در همکاری تیمی را نیز مدنظر قرار می‌دهند.
چین
در چین مدل پرداخت مبتنیبر عملکرد به‌ویژه در شرکت‌های دولتی و خصوصی براساس نتایج کسب‌وکار و بهره‌وری تیمی طراحی شده است. علاوه‌بر ارزیابی فردی، میزان تأثیر کارکنان بر رشد شرکت و دستیابی به اهداف کلان سازمانی نیز در تعیین حقوق و پاداش‌ها مؤثر است. این مدل به تقویت رقابت‌پذیری سازمان‌ها در سطح بین‌المللی منجر شده است.
نتیجه‌گیری
بدون اصلاح فرایند ارزیابی عملکرد در سه سطح سازمان، مدیران و کارکنان، اجرای پرداخت مبتنیبر عملکرد بی‌اثر خواهد بود. سازمان باید به‌طور مستمر ارزیابی شود تا مشخص شود که چقدر به اهداف کلان خود نزدیک شده است. مدیران باید مسئولیت‌پذیری بیشتری به تحقق اهداف سازمانی و توسعۀ کارکنان داشته باشند. همچنین کارکنان نیز باید از طریق سیستمی شفاف و دقیق، به‌طور منصفانه ارزیابی شده و پرداخت‌های آن‌ها براساس عملکرد واقعی‌شان صورت گیرد. به‌طور کلی فقط از این طریق، می‌توان نظام پرداخت مبتنیبر عملکرد را به شکلی پایدار و عادلانه اجرا کرد.
منابع فارسی
الوانی، سیدمهدی (1398). مدیریت منابع انسانی و بهره‌وری. انتشارات سمت.
قانون مدیریت خدمات کشوری (1386).
واعظی، رضا (1401). بررسی تأثیر پرداخت مبتنیبر عملکرد بر بهره‌وری سازمانی. فصلنامۀ مدیریت دولتی، ۱۲(۳)، ۴۵-۶۲.
منابع انگلیسی
OECD. (2019). Performance-based pay in public sector organizations: Best practices and challenges. OECD Publishing.
Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (2020). Human resource management and performance: A review of global models. Journal of Business Research, 112, 85-102.
Kim, P. S., & Moon, M. J. (2021). Performance pay in South Korea: Evaluating effectiveness in the public sector. Public Administration Review, 81(4), 677-694.
Zhang, X., & Li, J. (2020). The impact of performance-based pay on organizational competitiveness: Evidence from China. Journal of Management Studies, 57(5), 923-945.
