محمد نیکبخت پژوهشگر حوزه مدیریت در یادداشتی برای اندیشکده رهیافت نوشت:
در ادبیات مدیریت استراتژیک، رشد بهعنوان موتور محرک ایجاد ارزش بلندمدت در بنگاههای اقتصادی شناخته میشود. رشد در بنگاه های اقتصادی عامل اصلی ایجاد ارزش بلند مدت است و علاوه برتأثیرات مثبت مالی، رشد روحیه پیروزی و سرزندگی به بنگاه میدهد.
بااینحال، شواهد تجربی نشان میدهد که در بسیاری از موارد، بهویژه در بنگاههای دولتی ایران، این مفهوم بهجای خلق ارزش، به عاملی برای تخریب سرمایه و توجیه توسعۀ بیرویه تبدیل شده است، همانطور که بیان شد رشد کسب و کار و بنگاه برای حفظ ارزش بلندمدت شرکت لازم است ولی از سویی پژوهش ها نشان میدهد که عامل اصلی بیش از ۴۰ درصد جابجایی مدیران عامل رشد های خارج از کانونی است که به بیراهه رفته اند. در این یادداشت به بررسی زمینه های این موضوع و راهکارهای آن میپردازیم:
سه پرسش اساسی در زمینه رشد باید پاسخ داده شود، یک اینکه چه زمانی رشد کنیم؟(افق زمانی رشد) دوم کجا رشد کنیم؟(منبع رشد) و سوم اینکه چگونه رشد کنیم؟(مسیر رشد)
توجه به این سه مولفه رشد بسیار ضروری است و هرکدام از این سه مولفه سه دام اصلی دارد که در ادامه بیان خواهد شد:
توجه به سه پرسش بنیادین، در توسعه بنگاه ضرورت دارد: چه زمانی رشد کنیم، کجا رشد کنیم، و چگونه رشد کنیم؛ که به ترتیب به افقهای زمانی، منابع، و مسیرهای رشد بازمیگردند. غفلت از هر یک از این سه مؤلفه، بنگاه را در معرض تلههایی قرار میدهد که در ادامه به ترتیب به آنها پرداخته خواهد شد.
تله نخست، به «افقهای رشد» بازمیگردد. در ادبیات مدیریت، سه افق رشد از یکدیگر متمایز میشوند: افق نخست، به بهرهبرداری از فرصتهای کوتاهمدت در کسبوکارهای موجود اختصاص دارد؛ افق دوم، به رشد میانمدت از طریق توسعۀ محصولات جدید یا ورود به بازارهای تازه میپردازد؛ و افق سوم، به اکتشاف ایدههای بلندمدت و سرمایهگذاریهای آزمایشی در حوزههای کاملاً جدید اشاره دارد. آنچه در بنگاههای دولتی ایران مشاهده میشود، غلبهی بیچونوچرای افق نخست بر دو افق دیگر است. ساختار بودجهبندی و پاداش در این بنگاهها بهشدت به سمت بازگشت سرمایهی ۱۲ ماهه متمایل است و مدیران میانی بهجای ارائهی ایدههای تحولآفرین، سراغ پروژههای کوتاهمدت و کمارزش میروند. پروژههای افق دوم و سوم، یا بهکلی کنار گذاشته میشوند یا با معیارهای بازگشت سرمایهی کوتاهمدت جریمه میشوند. تجربه نشان داده است که هیچچیز یک پروژهی میانمدت را زودتر از مدیریت آن با شاخصهای کوتاهمدت نمیکشد؛ چراکه این دو افق، منطق کاملاً متفاوتی دارند و خلط آنها، بهنابودی پروژههای تحولآفرین میانجامد.
این پدیده در بنگاههاي دولتي ايران، دستکم به دو عامل ساختاري بازميگردد. نخست، ناپايداري مديريتي ناشي از وابستگي انتصابات به جريانهاي سياسي و دولتهاي متغير است. در چنين ساختاري، مديران ارشد بهدرستي ميدانند که ميانگين دوره مديريتي آنان از دو يا سه سال فراتر نخواهد رفت؛ از اين رو نه انگيزهاي براي تصميمگيريهاي بلندمدت دارند و نه پاداشي براي آنها دريافت ميکنند. در مقابل، تمرکز بر دستاوردهاي کوتاهمدت، به ابزاري براي ارائه کارنامهاي قابل دفاع در دوره کوتاه تصدي تبديل ميشود. دوم، ساختار تأمين مالي اين بنگاهها نيز به تشديد اين کوتاهمدتنگري دامن ميزند. بسياري از شرکتهاي دولتي و شبهدولتي، به عنوان منابع درآمدي نهادهاي عمومي، تحت فشار وصول سود حداکثري در کوتاهمدت قرار دارند؛ سودي که اغلب صرف جبران کسري بودجه دولت، پرداخت بدهيهاي صندوقهاي بازنشستگي، يا تأمين هزينههاي جاري نهادهاي حاکميتي ميشود. اين فشار مالي، عملاً بنگاه را به شيردوشي حداکثري در کوتاهمدت وادار ميکند و سرمايهگذاريهاي لازم براي بقا و رشد بلندمدت را با محدوديت جدي مواجه ميسازد.
بعد دوم، به «منابع رشد» مربوط ميشود. سه منبع رشد را ميتوان از يکديگر متمايز کرد: بيشينهسازي هسته، توسعه مجاورتها، و اکتشاف رشد نامرتبط. بر اساس ادبيات موجود، جستجوي رشد بايد از هسته شروع شود و فقط در صورت اشباع هسته و مجاورتها، به سمت رشد نامرتبط حرکت کرد. اما بنگاههاي دولتي ايران بهشدت به «رشد نامرتبط» علاقهمندند؛ بيآنکه هسته و مجاورتهاي خود را به اشباع رسانده باشند. اين تمايل، اغلب ريشه در انگيزههاي غيراقتصادي نظير فشارهاي سياسي، اهداف اشتغالزايي، يا مأموريتهاي فرابازاري دارد که بر دوش اين بنگاهها نهاده شده است. نتيجه، سبدي از کسبوکارهاست که هيچ «منطق دروني» براي همنشيني ندارند و بهجاي خلق ارزش، پيچيدگي مديريت را افزايش داده، شفافيت را کاهش ميدهند و ارزش موجود را نيز تخريب ميکنند.
اين پديده در ايران چنان گسترده است که بهسختي ميتوان هلدينگ بزرگي يافت که در يک يا دو صنعت مشخص متمرکز باشد. برخلاف رويکرد محتاطانه هلدينگهاي موفق جهاني که تنوعسازي را با بررسي دقيق «مزيت والدگري» و «منطق دروني سبد» انجام ميدهند، در ايران، هلدينگهايي مانند شستا، بنياد مستضعفان، و ستاد اجرايي فرمان امام، در حوزههاي کاملاً نامرتبطي از فولاد و پتروشيمي تا گردشگري و خدمات مالي فعاليت ميکنند؛ بيآنکه پرسش بنيادين را پاسخ داده باشند که «ارزشافزودن ما به عنوان والد اين کسبوکارها، در چيست و چرا ما بهترين مالک براي آنها هستيم؟» غفلت از اين پرسش، نه تنها ارزشي براي سبد نميآفريند، بلکه با افزايش هزينههاي هماهنگي، کاهش شفافيت، و دشواري نظارت، بهمرور زمان، ارزش بنگاه مادر را نيز تخريب ميکند.
بعد سوم، به «مسیرهای رشد» اشاره دارد. سه مسیر اصلی برای رشد در ادبیات مدیریت استراتژیک شناسایی شده است: ساخت داخلی، خرید، و مشارکت استراتژیک. انتخاب مسیر مناسب، به چهار عامل بستگی دارد: سرعت موردنیاز، موانع ورود به بازار، منابع داخلی موجود، و ریسک اجرا. بااینحال، در بنگاههای دولتی ایران، پدیدهای رخ میدهد که در این چارچوب سهگانه نمیگنجد و میتوان آن را «مسیر چهارم رشد» یا «تلهی واگذاری» نامید. بسیاری از بنگاههای دولتی، بهویژه هلدینگهای شبهدولتی مانند شستا، بنیاد مستضعفان، و ستاد اجرایی، از طریق «رددیون» یا واگذاری اموال دولتی، کسبوکارهایی را تحویل میگیرند که خودشان هرگز آنها را بهعنوان گزینهی رشد انتخاب نکردهاند. این واگذاریها که اغلب ریشه در سیاستهای خصوصیسازی یا تسویهحساب بدهیهای دولتی دارد، بنگاهها را به مالک کسبوکارهایی تبدیل میکند که هیچ «منطق درونی» با سبد فعلیشان ندارند و هیچ «مزیت والدگری» نسبت به آنها نمیتوانند ادعا کنند. این پدیده، اگرچه ظاهراً یک «فرصت رشد» به نظر میرسد، اما در عمل، به تلهای برای بنگاه تبدیل میشود؛ چراکه بنگاه پذیرنده، ناچار است منابع مدیریتی و مالی خود را به حوزههایی تخصیص دهد که نه درک کافی از آنها دارد و نه توانایی افزودن ارزش. در کنار این مسیر چهارم، بنگاههای دولتی بهدلیل رویههای اداری، ترس از واگذاری، و الزامات قانونی، همچنان به مسیر «ساخت داخلی» نیز گرایش دارند؛ مسیری که در بسیاری از صنایع نوین و بازارهای صادراتی، بهدلیل موانع بالای ورود، هرگز به صرفهی اقتصادی نمیرسد و زمان موردنیاز برای رسیدن به بلوغ، فرصت بازار را از بین میبرد.
با این توصیف، آنچه بنگاههای دولتی ایران را در دام «تلهی رشد» گرفتار کرده، حاصل تعامل سه عامل است: نخست، غلبۀ بیچونوچرای افق کوتاهمدت بر افقهای میانمدت و بلندمدت؛ دوم، اشتیاق بیرویه به رشد نامرتبط بدون اشباع هسته و مجاورتها؛ و سوم، تعصب بیمارگونه به مسیر «ساخت داخلی» و غفلت از خرید یا مشارکت استراتژیک. این سه عامل، اگرچه هرکدام بهتنهایی میتوانند مسیر رشد را منحرف کنند، اما حضور همزمان آنها، بنگاه را در شرایطی قرار میدهد که نه تنها ارزشی خلق نمیکند، بلکه ارزش موجود را نیز بهتدریج از دست میدهد.
منابع
- Pidun, U. (2019). Corporate Strategy: Theory and Practice. Springer Gabler.
- Zook, C. (2004). Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your Roots. Harvard Business School Press.
