ترمیم شکاف سرپرستی در شرکت‌های چند کسب‌وکاره

محمد جان نثاری، پژوهشگر حوزه مدیریت در یادداشتی برای اندیشکده رهیافت نوشت: 

۱. مقدمه و بیان مسئله

در معماری هلدینگ‌های چند کسب‌وکاره[1]، یکی از حیاتی‌ترین عوامل موفقیت، کیفیت رابطه بین بنگاه مادر[2] و واحدهای کسب‌وکار[3] است. ادبیات مدیریت استراتژیک بر این اصل تأکید دارد که بنگاه مادر باید از طریق «سرپرستی فعال»، ارزشی بیش از مجموع ارزش تک‌تک واحدها خلق کند (Campbell et al., 1995). با این حال، چالش زمانی رخ می‌دهد که برخی واحدهای زیرمجموعه، به دلایل تاریخی، سال‌ها در انزوا و بدون هدایت بنگاه مادر رشد کرده‌اند. این کسب‌وکارهای خودساخته، اکنون با پدیده‌ای مواجه‌اند که می‌توان آن را «سندرم فرزند دورافتاده» نامید. در این وضعیت، واحد زیرمجموعه استقلال خود را نه به عنوان بخشی از یک کل یکپارچه، بلکه به عنوان «هویت اصلی بقای خود» می‌بیند. در نتیجه، هرگونه مداخله‌ی بنگاه مادر -حتی با نیت خیرخواهانه- به عنوان دخالت غیرضروری یا مانع بوروکراتیک تلقی شده و منجر به «گارد دفاعی» و اصطکاک سازمانی می‌شود (Goold & Campbell, 2002).

۲. راهکارها

برای ترمیم این شکاف و گذار از مدل «رابطه‌ی گسسته» به «سرپرستی ارزش‌آفرین»، رویکردهای زیر توصیه می‌شود:

• تغییر رویکرد از «سلطه» به «ارزش‌آفرینی ملموس»: بنگاه مادر باید پیش از هرگونه تغییر در ساختار حکمرانی، اثبات کند که عضوی از این هلدینگ بودن، برای واحد زیرمجموعه یک «مزیت رقابتی پایدار» ایجاد می‌کند. واحد زیرمجموعه باید حس کند که حمایت مادر، به جای «هزینه‌ی نظارت»، منجر به «درآمد بیشتر» می‌شود.
• استقرار حکمرانی مبتنی بر نتایج (OKR): به جای کنترل دقیق فرآیندهای عملیاتی (که منجر به خستگی واحد می‌شود)، بنگاه مادر باید بر «اهداف کلان» تمرکز کند. با استفاده از نظام OKR (اهداف و نتایج کلیدی)، هم‌راستایی استراتژیک ایجاد می‌شود و واحد زیرمجموعه، آزادی عمل در روش‌ها (How) را در کنار تعهد به اهداف هلدینگ (What) تجربه می‌کند (Doerr, 2018).
• نهادینه‌سازی کنترل‌های تعاملی: طبق نظریه «اهرم‌های کنترل» سایمونز (Simons, 1995)، نباید تنها به کنترل‌های برنامه‌های عمدی بسنده کرد. جلسات منظم «گفتگوی استراتژیک» باید برگزار شود تا مدیران مادر و زیرمجموعه بر سر «فرصت‌های پیش‌رو» و «چالش‌های آینده» هم‌فکری کنند. این کار به جای فضای بازرسی، فضای اعتماد ایجاد می‌کند.
• تسهیل‌گری به جای دستوردهی: مدیران هلدینگ باید نقش «مربی (Coach)» را ایفا کنند. به رسمیت شناختن تخصص عملیاتی واحد زیرمجموعه توسط ستاد هلدینگ، اولین قدم برای شکستن دیوار بی‌اعتمادی است.

۳. جمع‌بندی و نتیجه‌گیری

شکاف سرپرستی در شرکت‌های چند کسب‌وکاره، ناشی از یک «بده‌بستان ناقص» است؛ واحد زیرمجموعه چیزی برای از دست دادن (استقلال) می‌بیند، بدون آنکه ارزش افزوده‌ای (از سوی مادر) دریافت کند. ترمیم این رابطه مستلزم گذار از «کنترل دستوری» به «حمایت استراتژیک» است. بنگاه مادر باید ثابت کند که نه یک ناظر بیرونی، بلکه «شریک راهبردی» است که رشد فرزند را تضمین می‌کند. در نهایت، زمانی این شکاف پُر می‌شود که واحد زیرمجموعه به این بلوغ فکری برسد که در فضای پیچیده و متلاطم کسب‌وکارهای ایرانی، «بقا در اکوسیستم هلدینگ»، بسیار امن‌تر و سودآورتر از «تداوم انزوا» است. هم‌راستایی منافع و ایجاد زبان مشترک، کلید تبدیل این پیوند گسسته به یک هم‌افزایی پایدار است.

منابع

Campbell, A., Goold, M., & Alexander, M. (1995). Corporate strategy: The quest for parenting advantage. Harvard Business Review, 73(2), 120–132.

Doerr, J. (2018). Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Portfolio Penguin.

Goold, M., & Campbell, A. (2002). Designing effective organizations: How to create structured networks. Jossey-Bass.

Porter, M. E. (1987). From competitive advantage to corporate strategy. Harvard Business Review, 65(3), 43–59.

Simons, R. (1995). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business School Press.

[1] Conglomerates

[2] Corporate Center

[3] Business Units