محمد جان نثاری؛ دانشجوی دکتری مدیریت استراتژیک دانشگاه تهران در یادداشتی برای اندیشکده رهیافت نوشت: 

در شرایطی که کسب‌وکارهای ایرانی تحت فشار چندلایه جنگ ترکیبی، تورم فزاینده و نوسانات ارزی قرار دارند، «بقای صرف» به غریزه غالب مدیران بدل شده است. در این میان، چشم انداز استراتژیک به «عبور از امشب» محدود شده و هرگونه سرمایه گذاری برای «فردا» امری تجملی پنداشته می‌شود.اما دانش استراتژی پیامی حیاتی برای ما دارد: دوران بحران‌های عمیق، دقیقاً زمان «استراتژی نوسازی» (Renewal Strategy) است، نه صرفاً ریاضت اقتصادی کور. این چارچوب استراتژیک، که توسط مارتین ریوز از گروه مشاوران بوستون (BCG) تبیین شده، یک مسیر گریزناپذیر دو مرحله‌ای را پیش روی بنگاه‌های آسیب دیده می‌نهد. رویکردهای دیگر استراتژی (استراتژی کلاسیک، استراتژی انطباقی، استراتژی چشم اندازمحور و استراتژی شکل‌دهی) برای وضعیت عادی طراحی شده‌اند، اما وقتی نفسِ سازمان به شماره افتاده، اولویت نخست «اصلاحات» و سپس «انتخاب مسیر رشد» است.

مرحله نخست: «اصلاحات» – کاهش هوشمندانه هزینه‌ها و بازیابی تاب‌آوری

مرحله اول نوسازی پاسخی صریح به این پرسش است: «چگونه تا فردا دوام بیاوریم؟» مدیران در این مرحله ناگزیرند ذهنیتی متمرکز و منضبط را بپذیرند و اجرای دقیق یک «برنامه بقا» را در اولویت قرار دهند. اما نکته راهبردی اینجاست: کاهش هزینه‌ها در استراتژی نوسازی، صرفاً کوچک کردن سازمان نیست، بلکه آزادسازی هدفمند منابع حیاتی برای تأمین مالی، بازگشت به رشد است.

بهره ورسازی در مرحله بقا: چه چیزهایی باید حذف شوند؟

در این مرحله، حفظ استعدادهای کلیدی و توان نوآوری یک اصل اساسی است. به جای تعدیل گسترده نیروی انسانی – که روحیه سازمان را نابود می‌کند و هزینه‌های بازسازی در آینده را به شدت افزایش می‌دهد – می‌توان منابع را از طریق بهره ورسازی هوشمندانه آزاد کرد:

۱. حذف پروژه‌های پراکنده و کم بازده: هر طرح و هر محصول جانبی و هر سرمایه‌گذاری‌ که مستقیماً به تولید یا فروش پایدار منجر نمی‌شود، باید متوقف گردد. منابع مالی و انسانی این پروژه‌ها به فعالیت‌های اصلی هدایت شوند.

۲. بهینه سازی فرایندهای عملیاتی و کاهش بوروکراسی: شناسایی و حذف گلوگاه‌های زائد اداری، کاهش لایه‌های غیرضروری تأیید و تصویب و یکپارچه‌سازی سیستم‌های موازی. این کار نه تنها هزینه سربار را کاهش می‌دهد، بلکه چابکی سازمان را در واکنش به شوک‌ها افزایش میدهد.

۳. تبدیل هزینه‌های ثابت به متغیر: بازبینی در قراردادهای بلندمدت (اجاره، خدمات پشتیبانی) و انتقال به مدل‌های منعطف‌تر. هرچه نسبت هزینه‌های متغیر بیشتر باشد، تاب آوری سازمان در برابر نوسانات تقاضا افزایش می‌یابد. نمونه موفق، رویکرد شرکت‌هایی است که در دوران رکود، به جای اجاره دفاتر بزرگ، به دورکاری یا فضای کار اشتراکی روی آوردند.

۴. مدیریت هوشمند سرمایه در گردش: در شرایط تورمی ایران، نگهداری وجه نقد یک خطای استراتژیک است. مدیران هوشمند، بخشی از نقدینگی را به دارایی‌های واقعی و مواد اولیه تبدیل می‌کنند تا هم از فرسایش ارزش پول در امان بمانند و هم تداوم تولید را تضمین کنند. همچنین با مدیریت دقیق حساب‌های دریافتنی و پرداختنی، باید جریان نقدی را در وضعیت سالم نگه داشت.

۵. بازنگری در مدل فروش و توزیع: حذف کانالهای توزیع ناکارآمد، تمرکز بر مشتریان کلیدی و سودآور (به جای تعقیب رشد بی‌هدف) و جایگزینی بازاریابی دیجیتال و کم هزینه‌تر.

درسهایی از میدان نبرد: استارباکس در بحران ۲۰۰۸ و اپل در ۱۹۹۷

استارباکس در بحران مالی ۲۰۰۸ بهشدت آسیب دید و ارزش سهام آن ۴۲٪ سقوط کرد. هوارد شولتز، مدیرعامل، به جای تعدیل نیروی انسانی، با جسارت تمام، ۷۱۰۰ شعبه را برای یک روز کامل تعطیل کرد تا ۱۳۵۰۰۰ باریستا را در «هنر درست کردن اسپرسو» بازآموزی دهد. این اقدام نمادین، پیامی قدرتمند به سازمان مخابره کرد: هدف، بازسازی کیفیت و توانمندی است، نه ریاضت کور. شولتز سپس با تعطیلی شعبه‌های ناکارآمد، کاهش هزینه‌های زنجیره تأمین، بازنگری در منوی محصولات و سرمایه‌گذاری هدفمند در فناوری (مانند سیستم پرداخت موبایلی)، شرکت را برای جهش به مرحله دوم آماده کرد.

اپل در سال ۱۹۹۷ در آستانه ورشکستگی بود. استیو جابز پس از بازگشت، ۷۰٪ پروژه‌های در حال توسعه را متوقف کرد و تمام توان سازمان را بر چند خط تولید محدود و متمرکز ساخت. این «جراحی بقا» – و نه اخراج مهندسان کلیدی – مسیر را برای خلق iMac و سپس آیپاد هموار کرد.

مرحله دوم: «جهش استراتژیک» – انتخاب مسیر آینده

پس از تثبیت مالی و بازیابی توان تنفس، نوبت به پرسش سرنوشت ساز می‌رسد: «حالا چگونه رشد کنیم؟» پاسخ به این پرسش نیازمند ارزیابی دقیق دو ویژگی محیط کسبوکار است: قابلیت پیش‌بینی (تا چه حد می‌توان آینده را پیش بینی کرد؟) و قابلیت تغییر (تا چه حد میتوان قواعد بازی را تغییر داد؟). بر اساس این دو معیار، سازمان برای مرحله دوم باید یکی از رویکردهای زیر را برگزیند:

۱. استراتژی کلاسیک: بهینه‌سازی در سنگرهای امن

برای صنایع بالغ و نسبتاً باثبات (مانند صنایع غذایی، پتروشیمی و فولاد) که تقاضای آنها پایدار و ساختار بازار شناخته شده است. در اینجا، مزیت رقابتی از جنس مقیاس و کارایی است. شرکت باید با بهبود فرایندهای عملیاتی، مدیریت منضبط هزینه‌ها و تحلیل نظام مند بازار، از رقبا پیشی بگیرد. در اقتصاد ایران، چنین رویکردی برای شرکت‌های فعال در حوزه‌های کالاهای اساسی و انرژی، که کمتر دستخوش نوسانات سلیقه‌ای می‌شوند، پاسخگوست.

۲. استراتژی انطباقی: چابکی در میدان مین

این رویکرد برای بخش‌هایی از اقتصاد که با تلاطم شدید و غیرقابل پیش بینی مواجهاند (مانند بازار طلا، ارز، رمزارز، یا تأمین مواد اولیه در شرایط تحریم)، یک الزام است. سازمان‌هایی که این مسیر را برمی‌گزینند، باید با آزمایش‌های سریع و کم‌ هزینه به تغییرات بازار پاسخ دهند. یک واحد صنعتی ایرانی می‌تواند به جای تولید انبوه یک محصول کم ارزش، خطوط تولید را ماژولار کرده و ظرف چند هفته به محصولی با حاشیه سود بالاتر و تقاضای فوری تغییر کاربری دهد. این همان انطباق سریع است، نه دست روی دست گذاشتن.

۳. استراتژی چشم اندازمحور: بزرگترین ریسک، ریسک نکردن است

وقتی یک شرکت قدرت تغییر محیط را دارد و می‌تواند آینده را پیش بینی کند، نوبت به چشماندازمحوری می‌رسد. در شرایطی که رقبا عقب نشینی کرده‌اند، یک بازیگر جسور می‌تواند با تکیه بر یک بینش بزرگ، نبض بازار را در دست گیرد. شرکت‌های ایرانی می‌توانند روی «هاب ترانزیت منطقه‌ای»، «صادرات خدمات فنی-مهندسی به کشورهای همسایه» یا «توسعه فناوری‌های سبز» سرمایه گذاری چشم اندازمحور کنند.

۴. استراتژی شکل‌دهی: خلق الگوی همکاری با ذی نفعان

برای محیط های غیرقابل پیش بینی ولی شکل پذیر، رویکرد شکل دهی پاسخگوست. این رویکرد با همکاری و ساخت اکوسیستم، صنعت را به نفع خود متحول میکند. یک شرکت دانش بنیان ایرانی میتواند با همکاری رقبا و دانشگاه‌ها، پلتفرمی مشترک برای به اشتراک گذاری داده های صنعتی یا لجستیک ایجاد کند و هزینه‌ها را بشکند. این یعنی تبدیل تهدید تحریم به فرصت خودکفایی جمعی.

تاب آوری: پلی میان بقا و جهش

نکته‌ای که باید در ذهن مدیران ایرانی حک شود این است که تاب آوری صرفاً ذخیره پول در بانک یا تعدیل نیرو نیست. تاب آوری یعنی سازمان پس از هر ضربه، نه تنها فرو نپاشد، بلکه منابع کافی برای بازآفرینی خود را داشته باشد. تحقیقات نشان می‌دهد در دوران رکود، ۱۴٪ شرکت‌ها نه تنها زمین نمی‌خورند، بلکه رشد خود را تسریع می‌کنند. این رهبران به جای هراس، تخیل به خرج می‌دهند و با نگاه به افق‌های بلندمدت، از تردید رقبا برای پیشی گرفتن بهره می‌برند.

جمع بندی

استراتژی نوسازی یک «چوب جادو» نیست، بلکه فرایندی منضبط و علمی است. مدیران ایرانی باید ابتدا با اصلاحات (بهره ورسازی هوشمندانه و حذف هزینه‌های غیرمولد، نه صرفا تعدیل نیروی انسانی) کشتی خود را از غرق شدن نجات دهند و سپس در انتخاب مسیر آینده (کلاسیک، انطباق چابک، شکل‌دهی اکوسیستم یا چشم اندازمحوری) جسارت به خرج دهند. فردای اقتصاد ایران نه از آنِ محافظه کاران هراسان، که از آنِ معماران جسوری است که امروز، در دل طوفان، نقشه فردا را می‌کشند.

منابع

1. Reeves, M., Haanaes, K., & Sinha, J. K. (2015).Your strategy needs a strategy: How to choose and execute the right approach. Harvard Business Review Press.
2. Reeves, M., & Candelon, F. (Eds.). (2022). Dynamic business strategy: Competing in a fast-changing, uncertain context. De Gruyter.