مدیریت کارکنان نظام اداری صفی در شرایط جنگی

مصطفی حیدری پژوهشگر نظام اداری در یادداشتی برای اندیشکده رهیافت نوشت:

بخش اول: سازمان‌های صفی
یکی از مباحثی که سازمان‌ها باید برای آن آمادگی داشته باشند، شرایط جنگی است. تجربه جنگ‌های اخیر نشان داده که در شرایط جنگ، اختلالات گسترده‌ای در عملکرد سازمان‌ها ایجاد می‌شود که شامل کمبود ناگهانی نیروی انسانی به دلیل افزایش ناگهانی حجم کاری، امنیت جانی کارکنان، مهاجرت کارکنان، آسیب‌های روانی ناشی از فشار مداوم، تخریب زیرساخت‌های فیزیکی و دیجیتال و اختلال در زنجیره تأمین منابع و تجهیزات می‌شود (CSIS, 2025). این گزارش سعی دارد به چالش‌ها و راهکارهای مدیریت کارکنان در این شرایط بپردازد.
به طور کلی در یک دسته‌بندی، سازمان‌ها را می‌توان به دو بخش تقسیم کرد. بخش اول سازمان‌های صفی هستند که به ارائه خدمات به صورت مستقیم می‌پردازند و در صحنه حضور دارند؛ مانند بیمارستان‌ها، اورژانس، هلال احمر، آتش‌نشانی، نیروی انتظامی، معلمان، شعب بانک‌ها و هر سازمانی که خدمت آن مستقیماً به مردم ارائه می‌شود. بخش دوم سازمان‌های ستادی و پشتیبانی هستند که تصمیم‌گیری، توزیع نیرو و امکانات، و هماهنگی کلان را بر عهده دارند. در این گزارش به بخش اول پرداخته می‌شود.
مدیریت کمبود نیروی انسانی و تداوم خدمات
یکی از فوری‌ترین چالش‌هایی که سازمان‌های صفی در شرایط جنگ با آن روبرو می‌شوند، عدم تناسب میان ظرفیت نیروی انسانی موجود و حجم تقاضای خدمات است. در شرایط جنگ، تقاضا برای خدمات صفی به شکل چشمگیری افزایش می‌یابد؛ هر ساختمان مسکونی که هدف قرار می‌گیرد، هر محله‌ای که آسیب می‌بیند و هر موج از شهروندان که بدلیل تخریب منزل آواره می‌شوند، به معنای افزایش فوری مراجعات به بیمارستان‌ها، اورژانس، آتش‌نشانی و سایر خدمات است. همزمان، ظرفیت عملیاتی سازمان‌ها کاهش می‌یابد؛ بخشی از کارکنان به دلیل نگرانی از جان خود و خانواده‌شان توانایی حضور فیزیکی ندارند، بخشی دیگر به دورکاری روی می‌آورند تا احتمال آسیب دیدن در محل کار را کاهش دهند و برخی سازمان‌ها مانند شعب بانک‌ها مجبور می‌شوند با سیستم کشیک و چرخشی فعالیت کنند تا تعداد کارکنان حاضر در هر لحظه را محدود نگه دارند. این ترکیب از افزایش تقاضا و کاهش ظرفیت، فاصله‌ای جدی میان نیاز و عرضه خدمات ایجاد می‌کند. در این شرایط سازمان‌های صفی باید پیش از وقوع بحران، برنامه جانشین‌پروری اضطراری و سازوکارهای انعطاف‌پذیر برای مدیریت این شکاف طراحی کنند. در این زمینه موارد زیر توصیه می‌شود:
تهیه نقشه مهارتی از کارکنان و داوطلبان
هر سازمان باید فهرستی داشته باشد که در آن مشخص شده هر فرد علاوه بر وظیفه اصلی، در چه حوزه دیگری می‌تواند فعالیت کند؛ برای مثال یک معلم می‌تواند در حوزه آموزش کمک‌های امدادی به نیروهای داوطلب نقش داشته باشد یا یک کارمند بانک می‌تواند در ثبت و مستندسازی اطلاعات بحران کمک کند. این رویکرد به‌ویژه در مواجهه با حرکت‌های خودجوش داوطلبانه اهمیت دو چندان پیدا می‌کند؛ تجربه ایران نشان داده که در بحران‌های گذشته، بسیاری از داوطلبان با انگیزه بالا اما بدون تخصیص مناسب به موقعیت‌های متناسب با مهارتشان وارد میدان می‌شوند، که این امر نه‌تنها بهره‌وری را کاهش می‌دهد بلکه گاه باعث ازدحام در برخی حوزه‌ها و خلأ در حوزه‌های دیگر می‌شود(نثاری و همکاران، 1404). بنابراین سازمان‌ها باید پیش از بحران، سامانه‌ای ساده برای ثبت، دسته‌بندی و تخصیص هدفمند داوطلبان طراحی کنند؛ این سامانه می‌تواند حتی به صورت یک پایگاه داده ساده اکسل یا فرم آنلاین باشد که اطلاعات تماس، مهارت‌ها، محدودیت‌های زمانی و موقعیت جغرافیایی داوطلبان را ثبت کرده و در لحظه بحران، بر اساس نیاز لحظه‌ای، داوطلب مناسب را شناسایی و فراخوان کند. این رویکرد از اتلاف سرمایه انسانی ارزشمند جلوگیری می‌کند.
بهره‌گیری از ظرفیت سازمان‌یافته بسیج
در بافت ایران، بسیج به عنوان یک شبکه بالفعل و سازمان‌یافته داوطلب ظرفیت منحصربه‌فردی برای مدیریت کمبود نیرو در شرایط بحران دارد. تجربه‌ بحران‌های ایران نشان داده که پایگاه‌های بسیج محل کار می‌توانند نقش هماهنگ‌کننده بین سازمان و نیروهای داوطلب بسیج محلات و مساجد را ایفا کنند (مطهرنیا، 1381). سازمان‌های صفی باید از پیش با پایگاه بسیج مستقر در محل کار هماهنگی‌های لازم را انجام دهند؛ این هماهنگی شامل شناسایی ظرفیت‌های آموزشی بسیج برای آماده‌سازی سریع داوطلبان، تعریف نقش‌های مشخص برای نیروهای بسیجی در برنامه تداوم خدمات سازمان و ایجاد کانال ارتباطی مستقیم با مسئولین پایگاه برای فراخوان سریع نیرو در شرایط اضطراری است. این رویکرد مزیتی دوگانه‌ دارد: نخست، بسیج ساختار سلسله‌مراتبی و تجربه اجرایی در شرایط بحران دارد؛ دوم، این شبکه در سراسر کشور گسترده است و می‌تواند در صورت نیاز نیروهای منطقه‌ای را جابجا کند. سازمان‌های صفی باید این ظرفیت ملی را نه به عنوان یک راهکار جانبی، بلکه به عنوان ستون اصلی برنامه تداوم خدمات در نظر بگیرند.
آموزش چندمهارتی
کارکنان باید پیش از بحران برای انجام وظایف مکمل آموزش ببینند تا در صورت غیبت همکاران، بتوانند خلأ ایجادشده را پوشش دهند. این آموزش‌ها باید عملی و کوتاه‌مدت باشند؛ برای مثال کارکنان غیرپزشکی بیمارستان می‌توانند آموزش‌های اولیه CPR، تزریقات ساده و پانسمان را ببینند تا در صورت کمبود پرستار، بتوانند اقدامات اولیه را انجام دهند.
شناسایی نیروهای ذخیره
فهرستی از بازنشستگان با تجربه، کارکنان دورکار بالقوه و نیروهای پاره‌وقت باید از پیش آماده باشد تا در شرایط اضطراری فعال شوند. این فهرست باید به‌روزرسانی دوره‌ای شود و اطلاعات تماس و محدودیت‌های هر فرد در آن ثبت شود. سازمان‌های صفی باید از پیش با این نیروهای داوطلب هماهنگی کرده و آن‌ها را در برنامه‌ریزی منابع انسانی خود لحاظ کنند (HRMExam, 2024).
تاب‌آوری سازمانی و برنامه تداوم خدمات
برنامه تداوم خدمات برای سازمان‌های صفی یک الزام است، نه یک انتخاب باشند (CEOS, 2024). پژوهش‌های میدانی در ایران نشان می‌دهد سازمان‌هایی که از پیش برای شرایط بحران برنامه‌ریزی کرده‌اند، توانسته‌اند خدمات خود را با حداقل وقفه ادامه دهند (مطهرنیا، 1381). در بافت ایرانی، تجربه زلزله بم و سیل‌های اخیر نشان داده که سازمان‌های دولتی و نیمه‌دولتی اغلب فاقد برنامه‌های عملیاتی مشخص برای شرایط بحران مانند جنگ هستند. چارچوب قابلیت‌های پویا تأکید می‌کند که سازمان‌ها باید توانایی بازپیکربندی سریع منابع خود را داشته باشند؛ در عمل این یعنی یک آتش‌نشانی یا پایگاه هلال احمر باید بتواند در عرض چند ساعت ساختار عملیاتی خود را از حالت عادی به حالت بحران تبدیل کند. در این زمینه موارد زیر توصیه می‌شود:
سیستم «ساعت صفر» (Zero Hour Protocol)
برخلاف رویکرد سناریومحور غربی که نیازمند منابع سنگین شبیه‌سازی است، پیشنهاد می‌شود سازمان‌های صفی ایرانی از «پروتکل ساعت صفر» استفاده کنند. در این مدل، به جای طراحی ده‌ها سناریوی پیچیده، سه سطح بحران تعریف می‌شود: سبز (کاهش ۲۵٪ ظرفیت)، زرد (کاهش ۵۰٪ ظرفیت)، و قرمز (کاهش ۷۵٪ ظرفیت یا تخریب کامل). برای هر سطح، یک چک‌لیست یک‌صفحه‌ای با اقدامات فوری، مسئولین اجرایی و منابع مورد نیاز تهیه می‌شود. این رویکرد عملیاتی‌تر است زیرا در شرایط جنگی، مدیران وقت تحلیل سناریوهای پیچیده را ندارند.
ظرفیت‌یابی مساجد و حسینیه‌ها
با توجه به گسترش فیزیکی مساجد و حسینیه‌ها در محلات ایران، پیشنهاد ابتکاری این است که سازمان‌های صفی با هماهنگی شورا‌ها و هیئت‌های مذهبی، این اماکن را به عنوان «پایگاه‌های پشتیبان عملیاتی» ثبت و آماده‌سازی کنند. این مکان‌ها می‌توانند هم به عنوان محل جایگزین عملیات، هم به عنوان مرکز اسکان اضطراری کارکنان، و هم به عنوان انبار تجهیزات مورد استفاده قرار گیرند. تجربه نشان داده حسینیه‌ها و مساجد بهترین مراکز برای هماهنگی مردمی و توزیع کمک‌ها بوده‌اند (نثاری و همکاران، 1404).
تعیین حداقل نیروی عملیاتی با رویکرد «تیم هسته بحران»
باید مشخص باشد که برای ادامه خدمات حیاتی، حداقل چه تعداد نیرو با چه ترکیب مهارتی لازم است و لیستی از این افراد به اضافه یک یا دو نفر جایگزین برای هر کدام در نظر گرفت تا در شرایط حساس اولویت‌بندی از جانشین‌های آنان وجود داشته باشد.
سلامت روان کارکنان خط مقدم
کارکنان سازمان‌های صفی در شرایط جنگ با فشار مضاعفی روبرو هستند؛ از یک سو حجم کار به شدت افزایش می‌یابد و از سوی دیگر خود آن‌ها و خانواده‌هایشان در معرض خطر هستند. پژوهش‌های میدانی در ایران نشان می‌دهد که کارکنان امدادی و درمانی در مناطق بحران‌زده اغلب با اختلال استرس پس از سانحه، اضطراب مزمن و فرسودگی روانی مواجه می‌شوند (مطهرنیا، 1381). نظریه حفظ منابع هاب‌فال توضیح می‌دهد که استرس زمانی به اوج می‌رسد که افراد منابع روانی، اجتماعی و مادی خود را از دست می‌دهند؛ بنابراین سیاست‌های منابع انسانی باید بر حفظ این منابع متمرکز باشند. در این زمینه موارد زیر توصیه می‌شود.
استقرار روان‌شناس یا مددکار اجتماعی
در هر بیمارستان، پایگاه آتش‌نشانی، کلانتری یا شعبه بانک باید حداقل یک نفر مسئول پشتیبانی روانی کارکنان باشد.
ایجاد فضای استراحت در محل کار
حتی در اوج بحران، فضایی برای استراحت کوتاه‌مدت در نظر گرفته شود. رویکرد مدیریت منابع انسانی مبتنی بر تروما تأکید می‌کند که مدیران باید محیط روانی امنی ایجاد کنند که در آن کارکنان بتوانند آسیب‌پذیری خود را بدون ترس از قضاوت ابراز کنند (Premier Science, 2025).
سیستم «پیامک امید»
با توجه به پوشش گسترده تلفن همراه در ایران، پیشنهاد می‌شود سازمان‌ها سیستم خودکار پیامک یا پیام‌رسان داخلی راه‌اندازی کنند که پیام‌های حمایتی، آیات قرآنی، روایات، و یادآوری‌های مراقبت از خود را برای کارکنان ارسال کند. این سیستم هزینه پایینی دارد اما می‌تواند احساس اتصال به سازمان و معناداری کار را تقویت کند.
رهبری بحران و ارتباطات سازمانی
در شرایط جنگ، سبک رهبری باید از مدل سلسله‌مراتبی سنتی به سمت رهبری توزیع‌شده حرکت کند. این به معنای تفویض اختیار واقعی به مدیران میانی و سرپرستان است تا بتوانند در لحظه تصمیم بگیرند بدون اینکه منتظر تأیید از بالا بمانند. یک افسر پلیس در میدان، یک سرپرست شیفت در بیمارستان، یا یک مسئول شعبه بانک باید اختیار کافی برای تصمیم‌گیری فوری داشته باشد. پژوهش‌ها در سازمان‌های ایرانی تأیید می‌کنند که رهبری توزیع‌شده در شرایط بحران، سرعت پاسخگویی و انعطاف‌پذیری سازمان را افزایش می‌دهد (اتحاد و غفاری، 1404). در این زمینه موارد زیر توصیه می‌شود:
تفویض اختیار عملیاتی
هر مسئول بخش یا سرپرست شیفت باید دارای اختیارات مشخصی باشد که در آن حدود تصمیم‌گیری مالی، اداری و عملیاتی او تعریف شده است. این اختیارات با توجه به سطح بحران، که در بخش تاب‌آوری سازمانی اشاره شد، به صورت کتبی به او تفویض می‌شود و شامل مواردی مانند: صدور مجوز مرخصی فوری تا سه روز، تأیید خرید اضطراری تا سقف مشخص، تغییر ساعت کاری پرسنل و حتی تصمیم به تعطیلی موقت بخش در صورت خطر جدی است. این رویکرد می‌تواند سرعت خدمات‌دهی دستگاه‌های صفی را منطبق با شرایط جنگی در حالتی ثابت قرار دهد.
شفافیت در اطلاع‌رسانی
مدیران ارشد باید حتی در بدترین شرایط، اطلاعات واقعی را با کارکنان در میان بگذارند؛ پنهان‌کاری در بحران اعتماد سازمانی را از بین می‌برد. تجربه بحران‌های طبیعی در ایران نشان داده که شفافیت به‌موقع، حتی اگر خبر بد باشد، از شایعات و اضطراب جمعی پیشگیری می‌کند (اتحاد و غفاری، 1404).
ارتباط مستقیم بدون واسطه
هر کارکنان باید بتواند بدون نیاز به هماهنگی با سرپرست میانی یا طی کردن سلسله‌مراتب اداری، مستقیماً با مسئول ارشد سازمان ارتباط برقرار کند. این کانال می‌تواند از طریق پیامک، تماس تلفنی اضطراری، یا حتی ملاقات حضوری در صورت ضرورت باشد. این رویکرد از تجربه «دیدار بی‌واسطه» در نظام مدیریتی ایران الهام گرفته و تضمین می‌کند که اطلاعات حیاتی از فیلتر لایه‌های میانی عبور نکند و مسئول ارشد مستقیماً از وضعیت میدان آگاه شود.
حمایت از کارکنان و خانواده‌هایشان
در شرایط جنگ، کارکنان سازمان‌های صفی نمی‌توانند با ذهن آسوده کار کنند اگر نگران امنیت خانواده‌هایشان باشند. یک پرستار، یک آتش‌نشان یا یک معلم که نمی‌داند خانواده‌اش در کجاست یا در چه وضعیتی است، نمی‌تواند عملکرد مطلوبی داشته باشد. بنابراین حمایت از خانواده کارکنان نه تنها یک وظیفه اخلاقی، بلکه یک ضرورت مدیریتی است. در این زمینه موارد زیر توصیه می‌شود:
استفاده از املاک سازمانی برای اسکان اضطراری
سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی معمولاً دارای املاک و اقامتگاه‌های سازمانی از جمله خانه‌های سازمانی، مهمان‌سراها و هتل‌های تفریحی هستند که در شرایط عادی برای اقامت کارکنان در مأموریت‌ها یا تعطیلات در نظر گرفته شده‌اند. این ظرفیت می‌تواند در شرایط جنگ به‌عنوان پناهگاه اضطراری برای خانواده کارکنانی که منزلشان تخریب شده یا در مناطق ناامن قرار دارد، مورد استفاده قرار گیرد. اولویت اسکان باید با خانواده‌هایی باشد که در مناطق درگیری ساکن هستند و امکان بازگشت به منزل را ندارند. این اقدام نه‌تنها امنیت خانواده را تأمین می‌کند، بلکه آرامش روانی کارکنان را برای ادامه خدمت تضمین می‌کند.
مرخصی‌های اضطراری با حقوق
در شرایط بحران، کارکنان ممکن است با موارد فوری خانوادگی مواجه شوند؛ از جمله انتقال خانواده به مکان امن، رسیدگی به بستگان آسیب‌دیده، یا پیگیری امور اداری ناشی از آسیب به منزل. سازمان باید مرخصی‌های کوتاه‌مدت بین یک تا سه روز را بدون کسر حقوق و بدون نیاز به تشریفات اداری پیچیده در اختیار کارکنان قرار دهد. این مرخصی‌ها باید به‌صورت آنی و با تأیید سرپرست مستقیم قابل اعطا باشند تا کارکنان در لحظات بحرانی بتوانند فوراً به خانواده خود برسند.
کمک‌هزینه‌های اضطراری
برای کارکنانی که در اثر حملات خانه، خودرو یا دارایی خود را از دست داده‌اند، سازمان باید سیستم کمک‌هزینه فوری و بلاعوض تعریف کند. این کمک‌ها می‌تواند شامل: ودیعه مسکن موقت، خرید لوازم ضروری زندگی، هزینه اسکان در هتل یا منزل اقوام و حتی کمک نقدی برای شروع مجدد زندگی باشد. نحوه پرداخت باید ساده و سریع باشد؛ با تشکیل پرونده فوری و پرداخت حداکثر ظرف ۴۸ ساعت. همچنین باید تسهیلات قرض‌الحسنه یا وام کم‌بهره بلندمدت برای بازسازی منزل در نظر گرفته شود.
مدیریت شیفت‌بندی و توزیع بار کاری
در سازمان‌های صفی، حجم کار در شرایط جنگ به شدت افزایش می‌یابد و مدیریت نادرست شیفت‌بندی می‌تواند منجر به فرسودگی سریع نیروی انسانی و کاهش کیفیت خدمات شود. گزارش‌های OCHA درباره غزه نشان داد که سازمان‌های بشردوستانه با چالش جدی در مدیریت کارکنان خسته و فرسوده مواجه بودند (OCHA, 2024). این مسئله در سازمان‌هایی مانند آتش‌نشانی، اورژانس و نیروی انتظامی که ماهیت کارشان در بحران چند برابر می‌شود، حیاتی‌تر است. در این زمینه موارد زیر توصیه می‌شود.
تعریف تیم‌های چرخشی
به جای تکیه بر افراد خاص، تیم‌هایی تعریف شوند که به صورت چرخشی وارد عمل می‌شوند تا هیچ فردی بیش از حد تحت فشار نباشد.
محدودیت ساعات کاری متوالی
هیچ کارمندی نباید بیش از ۱۲ ساعت متوالی در شرایط بحران فعال باشد؛ فرسودگی در خط مقدم می‌تواند به اشتباهات جدی و حتی مرگبار منجر شود. این محدودیت باید به صورت دستورالعمل کتبی و غیرقابل تخطی باشد. سرپرستان باید آموزش ببینند که حتی در اوج بحران، نیروی انسانی خود را حفظ کنند نه مصرف!
سیستم ردیابی ساعات کاری
یک سیستم ساده برای ثبت ساعات کاری هر فرد وجود داشته باشد تا مدیران بتوانند توزیع بار کاری را رصد کنند و از فرسودگی بیش از حد نیروهای خود جلوگیری کنند.
استراحت اجباری
حتی در اوج بحران، استراحت‌های کوتاه اجباری برای کارکنان در نظر گرفته شود؛ این کار در بلندمدت بهره‌وری را حفظ می‌کند.
جمع‌بندی
در مجموع، مدیریت کارکنان در سازمان‌های صفی در شرایط جنگی مستلزم آمادگی پیشینی، انعطاف‌پذیری در مدیریت منابع انسانی و توجه هم‌زمان به ابعاد عملیاتی و روانی کارکنان است. چالش‌هایی مانند کمبود نیروی انسانی، افزایش ناگهانی تقاضای خدمات، فشارهای روانی کارکنان و اختلال در زیرساخت‌ها ایجاب می‌کند که سازمان‌ها از پیش سازوکارهایی برای جانشین‌پروری، آموزش چندمهارتی، استفاده از ظرفیت داوطلبان، برنامه تداوم خدمات و حمایت از کارکنان و خانواده‌های آنان طراحی کنند. همچنین تقویت رهبری توزیع‌شده و ایجاد نظام‌های ارتباطی شفاف می‌تواند سرعت تصمیم‌گیری و کارآمدی سازمان را در شرایط بحرانی افزایش دهد. با توجه به اهمیت نقش سازمان‌های صفی در حفظ تداوم خدمات حیاتی برای جامعه، لازم است برای شرایط جنگی دستورالعمل‌های جامع و هماهنگ در سطح ملی برای تمامی این سازمان‌ها تدوین شود تا چارچوبی مشخص برای مدیریت نیروی انسانی، تداوم خدمات و حمایت از کارکنان در زمان بحران فراهم گردد. چنین دستورالعمل‌هایی می‌تواند از پراکندگی تصمیمات جلوگیری کرده و آمادگی نهادی کشور را در مواجهه با شرایط جنگی افزایش دهد.
منابع
1) نثاری، مرتضی. حسینی، سیدرضا. ناظمی اردکانی، مهدی. بابایی، عباس. (1404). هویت سازی آیینی و نقش هیات های مذهبی در مدیریت بحران های اجتماعی در ایران، فصلنامه مطالعات امنیت اجتماعی، 16(2)، 73-104.
2) اتحاد، امین و غفاری، بهنام. (1404). نقش شبکه های ارتباطی مش (Mesh Networks) در حفظ پایداری ارتباطات اضطراری در بحران های گسترده: چالش ها و راهکارها، دوازدهمین کنفرانس بین المللی بهداشت، بحران و ایمنی. تهران https://civilica.com/doc/2335794 .
3) مطهرنیا، مهدی. (1381). مفهوم‌شناسی بحران: درآمدی بر مدیریت بحران و نقش بسیج در آن. مطالعات بسیج، (16).

4) CEOS. (2024). Dynamic capabilities and strategic HRM. https://doi.org/10.56002/ceos.0040cf
5) CSIS. (2025). Chapter 2: Will cohesion and resilience. Center for Strategic and International Studies. https://www.csis.org/analysis/chapter2willcohesionandresilience
6) HRMExam. (2024, February 19). Strategic HRM vs traditional HRM: Maximizing human capital for organizational success. https://www.hrmexam.com/2024/02/19/strategichrmvstraditionalhrmmaximizinghumancapitalfororganizationalsuccess/
7) OCHA. (2024). Gaza humanitarian response situation report No. 65. United Nations Office for the Coordination of Humanitarian Affairs. https://www.unocha.org/publications/report/occupiedpalestinianterritory/gazahumanitarianresponsesituationreportno65
8) Premier Science. (2025). Traumainformed HRM and organizational resilience in conflict zones. Premier Journal of Science, 25(1089). https://premierscience.com/wpcontent/uploads/2025/10/5pjs251089.pdf