مدیریت دانش در جنگ: از تجربه تا تحول راهبردی

مصطفی حیدری پژوهشگر حوزه مدیریت عملکرد در یادداشتی برای اندیشکده رهیافت نوشت:

وقتی رادارها و سامانه‌های رهگیری در پنج کشور مختلف به‌طور همزمان هدف قرار می‌گیرند، این دیگر یک حمله موشکی ساده نیست؛ این نتیجه سال‌ها یادگیری سازمانی است. این گزارش بررسی می‌کند که چگونه مدیریت دانش نظامی، از مفهومی اداری به موتور محرک تحول راهبردی در میدان نبرد تبدیل شده است.

مدیریت دانش

دانش به عنوان یکی از ارزشمندترین دارایی‌های هر سازمان، نقشی محوری در تصمیم‌گیری و عملکرد سازمانی ایفا می‌کند. مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان‌ها دانش خود را به صورت نظام‌مند خلق، کسب، ذخیره و به‌کار می‌گیرند. در این چارچوب، سازمان‌های نظامی نیازمند بهره‌گیری از مدیریت دانش و وجود سامانه‌ای هستند که در آن دانش سازمانی بتواند به‌راحتی خلق، کسب و ذخیره‌سازی شود و در جریان فعالیت‌های مختلف سازمانی مورد استفاده قرار گیرد (خدایی محمودی و همکاران، ۱۴۰1، ص ۳7). وجه تمایز مدیریت دانش در سازمان‌های نظامی نسبت به سایر سازمان‌ها، اهمیت و محرمانه بودن دانش سازمانی و ضرورت حفظ دانش تولیدشده توسط افراد با تجربه، خبره و دانشکاران است (نیازمند و همکاران، ۱۴۰1، ص 42). از دست رفتن این دانش، به معنای از دست رفتن مزیت راهبردی در میدان عملیات است.

مدیریت دانش در جنگ

مدیریت دانش در سازمان‌های نظامی، شبکه‌ای است که برای نیل به اهداف مأموریت و به‌منظور شناسایی، بازیافت، ارزیابی و به‌اشتراک‌گذاری دارایی‌های دانش پنهان و آشکار طراحی می‌شود (سلگی، قاسمی‌نژاد، 1398، ص 120). این تعریف نشان می‌دهد که مدیریت دانش در بافت نظامی صرفاً یک ابزار اداری نیست، بلکه یک زیرساخت عملیاتی است که مستقیماً بر توانایی رزمی تأثیر می‌گذارد.

در محیط جنگ، دانش دو لایه اصلی دارد: دانش آشکار که شامل دکترین‌ها، دستورالعمل‌ها و گزارش‌های عملیاتی مستند است و دانش پنهان که در ذهن فرماندهان و رزمندگان باتجربه نهفته و از طریق تجربه مستقیم میدانی کسب می‌شود. توانایی یک سازمان نظامی در تبدیل دانش پنهان به دانش آشکار و انتقال آن به نسل بعدی عملیات، تعیین‌کننده برتری راهبردی آن است.

ایران و چرخه یادگیری راهبردی

شواهد عملیاتی نشان می‌دهد که جمهوری اسلامی ایران در طول سه دهه گذشته یک چرخه منسجم مدیریت دانش نظامی را طی کرده است. این چرخه از تجربیات جنگ تحمیلی آغاز شد، در درگیری‌های منطقه‌ای تعمیق یافت و در عملیات‌های مستقیم اخیر به بلوغ رسید.

در عملیات وعده صادق یک، ایران برای نخستین بار یک حمله ترکیبی پهپادی-موشکی در مقیاس بزرگ را از خاک خود علیه اسرائیل اجرا کرد. این عملیات اگرچه از منظر نتایج فیزیکی محدود بود، اما از منظر مدیریت دانش یک آزمون عملیاتی واقعی برای سنجش توانایی‌های رهگیری دشمن، زمان‌بندی موج‌های حمله و اشباع سامانه‌های دفاعی بود.

در عملیات وعده صادق دو، تغییر محسوسی در دکترین عملیاتی مشاهده شد. به‌جای تمرکز بر حجم پرتاب، هدف‌گذاری دقیق‌تر و تمرکز بر زیرساخت‌های حساس در اولویت قرار گرفت. این تغییر نشانه‌ای از پردازش و به‌کارگیری درس‌آموخته‌های عملیات اول است.

در جنگ دوازده‌روزه، این چرخه یادگیری به مرحله‌ای کیفی‌تر رسید. بر اساس گزارش‌های منتشرشده، عملیات‌های ایران دیگر صرفاً واکنشی نبودند، بلکه نشانه‌ای از یک دکترین عملیاتی بودند که حاصل سه دهه مطالعه درباره اینکه ماشین نظامی آمریکا چگونه می‌بیند، ارتباط برقرار می‌کند و هماهنگ می‌شود. هدف‌گیری سیستماتیک لایه ارتباطی و رادارهای هماهنگ‌کننده سامانه‌های پاتریوت و THAAD، نشان‌دهنده تحول از رویکرد تاکتیکی به رویکرد راهبردی-سیستمی است. این تحول راهبردی دقیقاً همان چیزی است که ادبیات مدیریت دانش نظامی از آن به عنوان «یادگیری سازمانی عملیاتی» یاد می‌کند؛ فرآیندی که طی آن تجربیات میدانی به دانش سازمانی تبدیل شده، مستند می‌شوند و در طراحی عملیات‌های آینده به‌کار گرفته می‌شوند (نیازمند و همکاران، ۱۴۰۳، ص ۵0).

دکترین «کور کردن چشم»: بهره‌گیری از چرخه یادگیری

همان‌طور که سنگه [1] (۲۰۰۶) اشاره می‌کند، سازمان‌های یادگیرنده آنهایی هستند که می‌توانند تجربیات خود را تحلیل کرده و به الگوهای عملیاتی جدید تبدیل کنند. این دقیقاً همان روندی است که در دکترین عملیاتی ایران در جنگ فعلی (از ۴ اسفند ۱۴۰4) مشاهده می‌شود. راهبرد «کور کردن چشم» دشمن از طریق هدف‌گیری سیستماتیک شبکه حسگرها و رادارها، نشان‌دهنده بلوغی است که از یادگیری تجربیات عملیات‌های قبلی حاصل شده است. ایران این عملیات را در دو فاز طراحی کرد:

• فاز اول (گیج‌سازی و اشباع): استفاده هدفمند از موشک‌ها و پهپادهای نسل قدیمی‌تر با هزینه پایین‌تر برای اشباع و فرسایش سامانه‌های دفاع موشکی دشمن. در این رویکرد منابع ارزان‌تر برای خنثی‌سازی سیستم‌های پرهزینه دشمن به‌کار گرفته می‌شوند.
• فاز دوم (اصابت‌های راهبردی): پس از تضعیف شبکه دفاعی، استفاده از موشک‌های پیشرفته‌تر برای اصابت به اهداف حساس با دقت و کارایی بالاتر.

بر اساس گزارش سپاه پاسداران انقلاب اسلامی، برخی از مهم‌ترین سامانه‌هایی که تاکنون منهدم شده‌اند در جدول زیر آمده است:

بر اساس داده‌های جدول فوق، دو تحول کیفی در رویکرد عملیاتی ایران مشهود است. نخست، افزایش کارایی با کاهش حجم پرتاب؛ ایران توانسته با حجم پرتاب کمتر نسبت به عملیات‌های قبلی، به اصابت‌های بیشتری در اهداف حساس دست یابد. این نشان‌دهنده بهبود چشمگیر در دقت، هدف‌گیری و زمان‌بندی عملیات است. دوم، تغییر از رویکرد کمّی به کیفی؛ هدف‌گیری انتخابی رادارهای AN/TPY-2 در چندین کشور همزمان نشان می‌دهد که ایران نه تنها توانایی فنی حمله را دارد، بلکه دانش عمیقی از معماری یکپارچه دفاع موشکی دشمن و نقاط گلوگاهی آن کسب کرده است. حمله به لایه ارتباطات و هماهنگی که دفاع موشکی آمریکا را به عنوان یک سیستم یکپارچه فعال نگه می‌دارد، نشان‌دهنده درک پیشرفته از جنگ شبکه‌محور است. آنچه در عملیات‌های اخیر ایران مشاهده می‌شود، دقیقاً نهادینه‌سازی دانش در دکترین عملیاتی است.

نتیجه‌گیری

مدیریت دانش در سازمان‌های نظامی، شبکه‌ای برای شناسایی، بازیافت، ارزیابی و به‌اشتراک‌گذاری دارایی‌های دانش است. تحول راهبردی ایران در عملیات‌های اخیر، تجلی عینی بلوغ این سیستم مدیریت دانش است. مسیر تحول از وعده صادق ۱ تا وعده صادق 4 نشان می‌دهد که تجربیات عملیاتی به‌طور نظام‌مند مستندسازی و تحلیل شده‌اند، درس‌آموخته‌ها در طراحی دکترین‌های جدید به‌کار گرفته شده‌اند و دانش پنهان فرماندهان به دانش آشکار سازمانی تبدیل شده است. برتری در جنگ‌های آینده نه فقط با فناوری برتر، بلکه با توانایی یادگیری سریع‌تر و کارآمدتر از تجربیات به دست می‌آید.

منابع و مآخذ

سلگی، محمد. قاسمی نژاد، یاسر. (1398). شناسایی محدودیت ها و موانع ایجاد و اشتراک دانش. فصلنامه مدیریت دانش سازمانی، 2 (1)، 103-129.

خدایی محمودی، رضا.، و مقتدر کارگران، جواد. (۱۴۰1). بررسی مولفه‌های کلیدی بر مدیریت دانش اثربخش با رویکرد استراتژیک در سازمان نظامی. فصلنامه آینده پژوهی مدیریت. 32 (3). 34-45.

نیازمند، امیر. زارعی متین، حسن. رحمتی، محمدحسین. (۱۴۰1). تدوین راهبردهای مدیریت دانش با عوامل محیطی سازمان های نظامی. مطالعات مدیریت راهبردی. 50 (1). 39-60.

Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.

[1] Senge